從1992年提出平衡計(jì)分卡理論以來(lái)，卡普蘭和諾頓不斷完善這一理論體系，先后出版了三本專著，1996年的《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》，2004年的《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》。這三本專著構(gòu)成了一個(gè)完整的理論體系。三本專著的側(cè)重點(diǎn)有所不同，《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略衡量，《戰(zhàn)略中心型組織》重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略管理，《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略描述。本期通過(guò)使用戰(zhàn)略地圖描述XX公司戰(zhàn)略的案例，寄望給那些對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行充滿困惑的企業(yè)帶來(lái)些許啟迪。 ——編者語(yǔ)
——編者語(yǔ)
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戰(zhàn)略地圖：準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提
“戰(zhàn)略地圖”、“平衡計(jì)分卡”是很多管理者耳熟能詳?shù)母拍?，然而真正用好這些管理工具卻并不容易。“戰(zhàn)略地圖”“平衡計(jì)分卡”一般被當(dāng)作戰(zhàn)略管理工具，以幫助解決戰(zhàn)略管理中的問(wèn)題。特別是，公司戰(zhàn)略不能有效落地實(shí)施是很多公司面臨的棘手問(wèn)題。其個(gè)中緣由可能有多方面，如戰(zhàn)略制定好高騖遠(yuǎn)、脫離公司實(shí)際、公司能力不足等。但有一個(gè)重要原因，就是公司的戰(zhàn)略往往過(guò)于空泛、不夠具體、不具可操作性，戰(zhàn)略和日常運(yùn)營(yíng)“兩張皮”。常見(jiàn)的情況是，公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定出來(lái)以后就束之高閣，無(wú)人問(wèn)津了，幾年以后再來(lái)審視，結(jié)果戰(zhàn)略根本就沒(méi)有執(zhí)行，更談不上執(zhí)行效果。而戰(zhàn)略地圖，正是這樣一種可以準(zhǔn)確描述公司戰(zhàn)略、繼而使其得以貫徹執(zhí)行的管理工具。換言之，公司戰(zhàn)略描述準(zhǔn)確、清楚了，戰(zhàn)略才有可能被順利實(shí)施、準(zhǔn)確執(zhí)行。
下面以XX公司案例，具體說(shuō)明怎樣運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，來(lái)準(zhǔn)確描述公司戰(zhàn)略。
XX公司是一家年銷售收入達(dá)30億元人民幣的中型商貿(mào)企業(yè)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是大宗金屬材料貿(mào)易，然而隨著外部市場(chǎng)的劇烈變化競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，該公司繼續(xù)從事大宗金屬材料貿(mào)易已經(jīng)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，于是公司開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)向現(xiàn)代貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)變，即以電商業(yè)務(wù)來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)金屬材料業(yè)務(wù)。
公司在大的方向確定以后，開(kāi)始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，然后轉(zhuǎn)型的過(guò)程卻異常艱難。由于戰(zhàn)略只有一個(gè)大致的方向，既沒(méi)有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略描述，也沒(méi)有具體可操作的措施，所以，轉(zhuǎn)型起來(lái)感覺(jué)就是老虎吃天無(wú)從下口。
于是，該公司從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度著手，對(duì)其戰(zhàn)略（目標(biāo)與途徑）展開(kāi)了進(jìn)一步的精準(zhǔn)描述。
一、 財(cái)務(wù)
企業(yè)的戰(zhàn)略描述一般是從財(cái)務(wù)目標(biāo)開(kāi)始的，即增加股東的價(jià)值。要增加股東的價(jià)值有兩條途徑：增加收入和提高生產(chǎn)率。增加收入一是可以通過(guò)引入新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、吸引新客戶的戰(zhàn)略舉措來(lái)實(shí)現(xiàn)，二是通過(guò)增加現(xiàn)有客戶價(jià)值的戰(zhàn)略舉措來(lái)實(shí)現(xiàn)。提高生產(chǎn)率也可以通過(guò)兩條戰(zhàn)略舉措達(dá)成，第一減少費(fèi)用，第二提高資產(chǎn)利用率。XX公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是：3年內(nèi)將資產(chǎn)回報(bào)率提高3個(gè)百分點(diǎn)。然后選擇戰(zhàn)略舉措，通過(guò)分析我們發(fā)現(xiàn)以上四條戰(zhàn)略舉措只有第一條有用：引進(jìn)新產(chǎn)品，即民用消費(fèi)品而不是以前的工業(yè)材料；開(kāi)拓新市場(chǎng)，即民用消費(fèi)品市場(chǎng)，以電商為銷售渠道；吸引新客戶，即個(gè)人客戶而不是以前的企事業(yè)單位。
第二條戰(zhàn)略舉措沒(méi)有作用，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，面對(duì)的客戶不同了，不可能通過(guò)提高現(xiàn)有客戶價(jià)值的舉措提高資產(chǎn)回報(bào)率。
第三條戰(zhàn)略舉措作用不明顯，因?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中要開(kāi)拓新客戶，費(fèi)用很難節(jié)省。
第四條戰(zhàn)略措施作用同樣不明顯，公司自建電商平臺(tái)投入大，見(jiàn)效慢，非公司的首選，而進(jìn)入京東、天貓等第三方平臺(tái)，存貨周轉(zhuǎn)變慢，資金占用相比以前金屬材料貿(mào)易會(huì)增加，也很難效提高資產(chǎn)利用率。
二、 客戶
一般地，客戶價(jià)值主張有三種選擇：一是卓越運(yùn)營(yíng)。公司提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、優(yōu)秀的質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)的交貨時(shí)間、品類繁多的產(chǎn)品選擇，標(biāo)桿企業(yè)是寶潔、戴爾；二是親近客戶，公司要在給顧客提供個(gè)性化的服務(wù)和客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系上出類拔萃，標(biāo)桿企業(yè)是哈雷戴維森、海底撈；三是產(chǎn)品領(lǐng)先，公司要在創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品方面做到出類拔萃，標(biāo)桿企業(yè)是蘋果、索尼。
通常，公司需要在三種選擇中選一種做到出類拔萃，同時(shí)在另外兩種選擇中做到起碼的水準(zhǔn)，才能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么對(duì)于XX公司來(lái)說(shuō)，以前的金屬貿(mào)易業(yè)務(wù)價(jià)值主張應(yīng)該是親近客戶，為少量的大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保持長(zhǎng)期的關(guān)系。而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的公司價(jià)值主張則應(yīng)該是卓越運(yùn)營(yíng)。因?yàn)殡娚糖雷蠲黠@特點(diǎn)是：客戶價(jià)格敏感，需要公司提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格；質(zhì)量要求高，客戶可以通過(guò)評(píng)論了解產(chǎn)品質(zhì)量；對(duì)交貨及時(shí)性要求高。同時(shí)，公司產(chǎn)品進(jìn)駐京東、天貓、亞馬遜等第三方平臺(tái)，還要求公司保持好和第三方平臺(tái)的關(guān)系。
三、 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)
內(nèi)部運(yùn)營(yíng)一般有三種策略：通過(guò)創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，挖掘新市場(chǎng)和新消費(fèi)群體，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；加深現(xiàn)有客戶關(guān)系提高客戶價(jià)值；加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程，降低成本，提高資產(chǎn)利用率，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)。對(duì)于XX公司來(lái)說(shuō)，以上三種策略同樣重要，開(kāi)展電商業(yè)務(wù)就是要將新產(chǎn)品提供給新客戶，通過(guò)改善內(nèi)部流程，提高效率，提高客戶的滿意程度，逐步提高客戶價(jià)值。
四、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，它定義了支撐公司長(zhǎng)期發(fā)展的核心技能、技術(shù)和公司文化，可以把公司的無(wú)形資產(chǎn)和戰(zhàn)略保持一致。XX公司要實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略，管理人員必須提高領(lǐng)導(dǎo)技能，全體員工必須對(duì)電商行業(yè)有深入細(xì)致的了解，公司還需要具備一定的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能力，建立開(kāi)放的分享的企業(yè)文化。
完成了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的設(shè)計(jì)后，XX公司就有了一張完整的戰(zhàn)略地圖（見(jiàn)下圖），平衡計(jì)分卡的四個(gè)主要維度在此圖上就全部聯(lián)系了起來(lái)。根據(jù)這張圖，XX公司各業(yè)務(wù)部門和職能部門就可以針對(duì)各自的特點(diǎn)制訂出自己的戰(zhàn)略地圖，通過(guò)把公司整體戰(zhàn)略分解落實(shí)到部門層面，再通過(guò)部門績(jī)效考核與管理，最終使公司戰(zhàn)略得到有效落地與實(shí)施。
作者：孫學(xué)利