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2022年5月期刊

目前，大中型國企正在深化推進的落實集團子企業(yè)董事會職權的改革，是對國企發(fā)展歷程中形成的、相對固化的集團管控體系的優(yōu)化調(diào)整實踐，其經(jīng)驗將對未來國企集團管控模式產(chǎn)生深刻影響。

當前集團管控模式問題

由于歷史和現(xiàn)實的各種原因，大中型國企往往由于行業(yè)演變和履行社會公益職能等因素，普遍存在著集團總部職能定位不合理、經(jīng)營決策權過于集中在集團總部、權責界面不清、管得過多過細等問題。而此種偏集權化的管控方式，將戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、人力資源、財務等關鍵的經(jīng)營管理決策權力上收到集團總部，導致集團子企業(yè)活力的嚴重不足，因此亟待進一步調(diào)整集團總部職能、優(yōu)化集團管控模式。

一是在治理結構方面。集團股東往往對集團子企業(yè)經(jīng)營和管理行為實施干預，問題主要表現(xiàn)為：未能按照規(guī)范化的法人治理運行規(guī)則，授權子企業(yè)董事會行使“三會一層”的權力，未能健全集團子企業(yè)董事會與集團股東的暢通交流機制，未能賦予集團子企業(yè)充分的決策自主權和經(jīng)營權。

二是在管控模式方面。集團下屬子企業(yè)在改革前往往處于“授權不足、管控不力”的狀態(tài)，集團對子企業(yè)的管控方式，本質上仍然是準行政化的管控模式，不能滿足下屬子企業(yè)的市場化經(jīng)營要求。

三是在授權放權方面。集團總部授權放權力度不足，問題主要表現(xiàn)為：未能依據(jù)集團子企業(yè)不同股權結構類型和治理特點，進行差異化授權放權，未能在戰(zhàn)略管理、投資管理、產(chǎn)權管理、重大財務事項、選人用人等方面賦予集團子企業(yè)更多的經(jīng)營決策自主權。 

淡馬錫管控模式借鑒

世界一流企業(yè)標桿研究顯示，新加坡淡馬錫公司的集團管控模式值得大中型國企借鑒。作為國有資本投資運營公司的標桿企業(yè)，新加坡淡馬錫公司是當今世界最成功的國有控股集團，亦是全球公認最成功的國資控股背景的多元化產(chǎn)業(yè)投資集團。

新加坡淡馬錫公司是1974年按新加坡公司法注冊的有限責任公司，直接控股23家直屬企業(yè)，集團下屬各級子企業(yè)約2000家，員工數(shù)目約14萬人，集團管理資產(chǎn)超過1.5萬億元。集團涉及的主要產(chǎn)業(yè)投資領域有金融、交通、通訊、電力、科技等。

一是在集團管控的“治理”關鍵要素方面。新加坡淡馬錫公司建立了以董事會為核心的管控體系和高度市場化的職業(yè)經(jīng)理人選聘機制，確保公司所有權與經(jīng)營管理權的分離。企業(yè)董事會與經(jīng)理層分設，經(jīng)理層由董事會聘任，對董事會負責，董事會對經(jīng)理層進行績效考核，并委派董事對子企業(yè)履行監(jiān)督職權。子企業(yè)經(jīng)理層高管人員都是從市場上擇優(yōu)聘請的職業(yè)經(jīng)理人。集團子企業(yè)如何具體開展經(jīng)營活動，完全在子企業(yè)董事會的權限范圍，不受集團總部影響，子企業(yè)本身有完全自主的經(jīng)營決策權。

二是在集團管控的“控制”關鍵要素方面。新加坡淡馬錫公司采取靈活的集團管控模式。集團不干預子企業(yè)正常經(jīng)營活動，集團下屬子企業(yè)完全按市場商業(yè)法則進行運作。集團主要是運用董事會的權力來影響下屬子企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營方針，但不干涉下屬子企業(yè)日常運作和商業(yè)決策，每年度對全部下屬子企業(yè)進行經(jīng)營業(yè)績評價。

綜上所述，新加坡淡馬錫公司的成功實踐表明，淡馬錫公司長期穩(wěn)健運營，雖歷經(jīng)多次大的外部環(huán)境沖擊，但資產(chǎn)市值和股東收益仍然持續(xù)增長，集團近十年的總資產(chǎn)規(guī)模增長約四倍，人均效能即平均管理資產(chǎn)值是國內(nèi)類似集團企業(yè)的約二十倍。這些對標指標的顯著差異，表明新加坡淡馬錫公司在集團管控模式方面的優(yōu)勢。

國企集團管控模式再思考

由此，為解決現(xiàn)時期我國國有企業(yè)集團管控模式的主要問題，筆者基于求是咨詢多年央企國企公司治理與集團管控成功的咨詢實踐，謹此提出優(yōu)化大中型國企集團管控模式的幾點再思考。基本優(yōu)化框架是“充分授權放權、明晰管控權限清單”。即大中型國企集團管控體系須充分承接集團戰(zhàn)略定位，正確處理集權與分權的關系，既不能管得太死，又不能放得太開；同時充分調(diào)動集團子企業(yè)的自主經(jīng)營管理積極性，使集團子企業(yè)相互協(xié)同配合，收放自如，監(jiān)管有力，使集團子企業(yè)能夠高效、精準地貼近市場，增強市場化經(jīng)營競爭力。

一是構建“小總部、大集團”的職能體系。集團對于子企業(yè)的董事會應充分授權放權，做強子企業(yè)董事會自主經(jīng)營決策的功能。依據(jù)“小總部、大集團”的基本原則，對集團組織職能體系進行大幅精簡，建立精干、規(guī)范、高效的組織機構和決策體系。通過下放職能、整合交叉職能、加強核心職能，明確“管什么、不管什么，管多深，怎樣管”，完成集團總部職能的重塑優(yōu)化。

集團子企業(yè)功能定位為資產(chǎn)層，主要從事生產(chǎn)、業(yè)務經(jīng)營及資產(chǎn)運營管理。集團子企業(yè)應著重加強投資及運營、產(chǎn)品開發(fā)及市場拓展、成本控制及資產(chǎn)保值增值的功能定位。

集團總部功能定位為資本層。集團總部更多應是價值型集團總部定位，打造“專家型”集團總部，進一步強化集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、資源配置、業(yè)績管控、服務支持等核心職能，有效提升集團總部價值創(chuàng)造能力，充分發(fā)揮集團總部“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”的關鍵作用。

集團對子企業(yè)進行參股、控股，主要履行“戰(zhàn)略、決策、監(jiān)控、服務”等宏觀管理職能。集團總部對子企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向進行決策建議，對子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行年度考核。集團內(nèi)部資源配置主要針對重要的人力資源、資金、資產(chǎn)、信息資源等方面展開，充分提高集團內(nèi)部資源的總體利用效率。

二是不干預子企業(yè)正常經(jīng)營行為。子企業(yè)得到充分放權授權后，子企業(yè)董事會進行自主經(jīng)營決策。集團主要通過向子企業(yè)派駐專職董事、監(jiān)事等方式依法行使股東權利。

集團不干預子企業(yè)經(jīng)營管理，而是從出資人角度加強對集團子企業(yè)所處行業(yè)市場發(fā)展趨勢的預判，動態(tài)評估集團子企業(yè)的投融資、資產(chǎn)經(jīng)營狀況。以子企業(yè)股東的身份通過董事會權力路徑，正確引導集團子企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務布局等，確保集團子企業(yè)的發(fā)展方向符合出資人的要求。

由此，通過向集團子企業(yè)逐步授權、放權，理順組織管控關系，下放經(jīng)營管理權限，促進集團內(nèi)部協(xié)同發(fā)展，進一步激發(fā)集團子企業(yè)經(jīng)營活力，實現(xiàn)集團子企業(yè)完全市場化經(jīng)營，經(jīng)營業(yè)績逐年增長。

三是加強子企業(yè)業(yè)績考核。集團應把子企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標、年度經(jīng)營利潤、資產(chǎn)保值增值目標納入年度業(yè)績考核指標體系，強化子企業(yè)年度業(yè)績考核全過程管控。集團子企業(yè)的年度業(yè)績考核結果將作為對子企業(yè)經(jīng)理層核心人員任免的主要標準。由此建立能進能出、能上能下的市場化選人用人機制，確保子企業(yè)經(jīng)營任務的達成和各項改革發(fā)展目標的實現(xiàn)。

四是加強黨的領導。集團黨委在集團管控體系中應充分發(fā)揮領導作用，主要體現(xiàn)在“把方向、管大局、促落實”等重要方面，形成上下貫通的黨的領導與執(zhí)行體系。在集團子企業(yè)董事會行使經(jīng)理層成員的選聘、考核、薪酬等職權時，將黨管干部原則與市場化選人用人機制深度融合。

綜上，筆者認為，大中型國企落實集團子企業(yè)董事會職權的深化改革，其本質是進一步完善企業(yè)市場化經(jīng)營機制和提升盈利能力。由此，通過優(yōu)化集團管控模式，能建立職權清晰、精簡高效的管控體系，管出活力和效益。

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司咨詢總監(jiān) 企業(yè)發(fā)展研究院副院長 張曉波