中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

2021年8月期刊

 制造業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主體，國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，因此，制造業(yè)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響重大而深遠(yuǎn)。當(dāng)前，在全球經(jīng)濟(jì)下滑、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇增長(zhǎng)、行業(yè)整體亟待轉(zhuǎn)型升級(jí)的環(huán)境下，制造業(yè)國(guó)有企業(yè)應(yīng)緊緊抓住時(shí)下難得的發(fā)展時(shí)機(jī),在國(guó)家政策的引導(dǎo)下，按照《中國(guó)制造2025》行動(dòng)綱領(lǐng)的部署，加強(qiáng)制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的深度融合，積極培育發(fā)展新業(yè)態(tài)、新模式，以高質(zhì)量的服務(wù)供給引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級(jí)和品質(zhì)提升。

但制造業(yè)國(guó)有企業(yè)要想成功實(shí)施向新業(yè)態(tài)、新模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，包括商業(yè)模式上從產(chǎn)品為主向以客戶服務(wù)為主轉(zhuǎn)變，盈利模式上由產(chǎn)品模式向客戶模式和價(jià)值鏈模式轉(zhuǎn)變，其組織體制機(jī)制就必然需要因應(yīng)變革。如果從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，則相應(yīng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)的組織和資源就需逐步設(shè)置和配備完善，例如增設(shè)新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部，隨著縱向一體化或多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，孵化培育制造服務(wù)類業(yè)務(wù)，以及產(chǎn)業(yè)鏈其他業(yè)務(wù)。如果為了優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，那么傳統(tǒng)的直線職能制結(jié)構(gòu)可能就需向事業(yè)部制或向以產(chǎn)品為主線的矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步提高每類產(chǎn)品的規(guī)劃、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等職能發(fā)揮，以變快速響應(yīng)和滿足客戶需求。

當(dāng)前，在國(guó)企改革的1+N政策體系中，對(duì)于完善現(xiàn)代企業(yè)制度已提出了明確的要求。制造業(yè)國(guó)有企業(yè)，一方面應(yīng)從頂層設(shè)計(jì)角度出發(fā)，建立完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)法人制度，完善黨組織與股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等各類公司治理主體的組成、職責(zé)、權(quán)限以及議事規(guī)則等，保障企業(yè)決策體制的組織形式職責(zé)明確、權(quán)限清晰、監(jiān)督制約機(jī)制健全。

另一方面還應(yīng)按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，建立合理有效的現(xiàn)代企業(yè)的組織制度。其中，基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)更為開放，不再僅僅是內(nèi)部的管理架構(gòu)和機(jī)制設(shè)計(jì)，而是基于客戶乃至產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益相關(guān)者價(jià)值創(chuàng)造形成的組織形態(tài)。企業(yè)可以根據(jù)在產(chǎn)業(yè)鏈所處的位置，通過業(yè)務(wù)的發(fā)展或資源的整合，影響甚至控制產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)，更大程度地發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。

而如何開展基于行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和深化改革背景下的制造業(yè)國(guó)有企業(yè)的組織變革，從設(shè)計(jì)層面看，筆者以為企業(yè)應(yīng)做好以下八方面工作：

1.設(shè)計(jì)和運(yùn)行嚴(yán)謹(jǐn)且高效的公司治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)階段，大部分制造業(yè)國(guó)有企業(yè)已經(jīng)完成了現(xiàn)在企業(yè)法人治理制度的建設(shè)，但在運(yùn)行機(jī)制上尚有提升空間。需進(jìn)一步明確規(guī)定各類公司治理主體的責(zé)任和權(quán)利配置，以及企業(yè)決策事項(xiàng)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序；強(qiáng)化董事會(huì)及董事責(zé)任，保持董事會(huì)的獨(dú)立性，確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對(duì)管理人員的活動(dòng)和業(yè)績(jī)進(jìn)行有效監(jiān)督，注重風(fēng)險(xiǎn)管理；通過頂層架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，促進(jìn)利益各方的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值與長(zhǎng)期投資回報(bào)最大化和公司其他目標(biāo)。

2.制訂科學(xué)且具可執(zhí)行性的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是組織變革的緣由，組織變革是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要組成部分。在國(guó)家戰(zhàn)略和《中國(guó)制造2025》以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、能源結(jié)構(gòu)調(diào)整等政策指引下，制造業(yè)國(guó)有企業(yè)均完成或正在制定企業(yè)十四五戰(zhàn)略規(guī)劃，但部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃因前端分析不足，造成戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的可行性不足。需基于外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的資源能力分析，科學(xué)制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來發(fā)展確定方向和整體發(fā)展目標(biāo)；把握發(fā)展機(jī)遇，選擇和確定業(yè)務(wù)組合，明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和路徑；對(duì)企業(yè)核心資源進(jìn)行規(guī)劃，最大程度的整合和發(fā)揮資源價(jià)值，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要；制訂詳實(shí)的實(shí)施計(jì)劃，保障各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

3.構(gòu)建集權(quán)有度分權(quán)合理的集團(tuán)化管控體系

大中型制造業(yè)國(guó)有企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化運(yùn)作，但從集團(tuán)化建設(shè)的目的看，集團(tuán)化管理效率仍需提升。集團(tuán)化企業(yè)需根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)組合，構(gòu)建集權(quán)有度分權(quán)合理的集團(tuán)化管控體系，確定集團(tuán)總部的功能定位，以及各業(yè)務(wù)板塊/單元的業(yè)務(wù)定位；基于此組建總部部門，以及各業(yè)務(wù)板塊/單元的組織架構(gòu)，在集團(tuán)內(nèi)形成合力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。

4.基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分析篩選核心職能

組織變革的起始工作，應(yīng)是基于對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈的分析。為此，需明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，以及企業(yè)價(jià)值鏈的主要環(huán)節(jié)，據(jù)此篩選企業(yè)核心職能，為企業(yè)組織變革提供依據(jù)。

5.縱向?qū)蛹?jí)的設(shè)置與管理幅度的選擇

企業(yè)需結(jié)合制造業(yè)特征、企業(yè)管理情況、管理人員整體能力以及其他影響因素，來確定有效的管理幅度。根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次；按照有效管理幅度、提高組織效率的要求以及組織不同部分的特點(diǎn)，確定縱向的管理層次，并進(jìn)一步明確各層次職責(zé)權(quán)限分工。

6.橫向部門的設(shè)計(jì)與溝通協(xié)調(diào)機(jī)制建設(shè)

企業(yè)還需依據(jù)一定的原則，對(duì)篩選出的核心職能進(jìn)行組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，并配以相應(yīng)的職權(quán)，以保證設(shè)置的部門是在分工與協(xié)作之間達(dá)到平衡的整體。如設(shè)置工作流程以建立組織運(yùn)行的規(guī)則，或設(shè)立跨部門的機(jī)構(gòu)改善組織運(yùn)行方式等各類協(xié)調(diào)機(jī)制，以利于橫向部門之間、縱向上下層之間能實(shí)現(xiàn)有效溝通，提高組織運(yùn)行效率。

7.組織內(nèi)部的人才配備

不容忽視的是組織運(yùn)行離不開“人”,或者說組織能力的構(gòu)建基于組織內(nèi)人員的能力。因此，在組織變革的同時(shí)，需對(duì)組織所需的人力資源進(jìn)行甄選引進(jìn)，并且保證合適的人才放置于合適的崗位。通過人員能力的發(fā)揮，創(chuàng)造崗位價(jià)值、組織價(jià)值，繼而積累組織能力。

8.重視企業(yè)文化對(duì)組織變革的影響

企業(yè)文化具有獨(dú)特性，一旦形成變會(huì)成為企業(yè)內(nèi)部的行為準(zhǔn)則，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員的態(tài)度和行為產(chǎn)生重要影響。如果操作不當(dāng)，組織變革過程中就會(huì)遇到消極文化帶來個(gè)人阻力和組織阻力。對(duì)歷史悠久的制造業(yè)國(guó)有企業(yè)，除非面臨內(nèi)外部環(huán)境的巨大變故，否則建議采用漸進(jìn)式變革的方式，依次經(jīng)過解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段逐步開展，來保障組織變革的平穩(wěn)成功。

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 郭良琴