企業(yè)在發(fā)展過程中從創(chuàng)立開始會經過幾個比較大的階段，一般劃分為生存階段、穩(wěn)定階段、發(fā)展階段和成熟擴張階段，而在每一個階段內，企業(yè)所關注的側重點都有所不同。
——編者語
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工信部推動中小企業(yè)管理提升政策有“亮點” “企智者”快診服務大有可為
在生存階段，企業(yè)往往更關注如何保證生存，以企業(yè)的核心能力為優(yōu)勢（例如產品、技術、渠道等），獲得一定的生存空間，讓企業(yè)的經營業(yè)績逐步變好，慢慢進入穩(wěn)定階段。所以，在生存階段，企業(yè)不會過多的關注如何通過內部管理的手段以及能力提升公司的經營業(yè)績。
在穩(wěn)定階段和發(fā)展階段，企業(yè)慢慢會通過較為規(guī)范化的管理建立穩(wěn)定的體系，不再讓企業(yè)過度依賴于創(chuàng)業(yè)者的個人能力和背景，而更多地依靠團隊來完成企業(yè)的內部管理和運營。開創(chuàng)從人治轉變?yōu)楣局卫?，把單純的銷售轉變?yōu)闋I銷體系，把區(qū)域性渠道轉變?yōu)榈貐^(qū)性的網絡。
而在成熟擴張階段，這也是創(chuàng)業(yè)的最高境界，集團總部的系統(tǒng)平臺和各分子公司的運營系統(tǒng)形成了一種體系。在此階段，企業(yè)內部管理各個方面均已達到較優(yōu)的水平，管理上僅需要在現(xiàn)有的體系下進行優(yōu)化升級即可。
民營企業(yè)在穩(wěn)定和發(fā)展階段，一般情況下會從生存的壓力慢慢轉變?yōu)槠髽I(yè)內耗的加劇，而在此階段也正是需要通過內部管理水平的加強，來實現(xiàn)企業(yè)的成功過渡與快速發(fā)展。那么如何提升內部管理水平，常見的問題又有哪些呢？本文將按照不同的管理模塊進行簡單的闡述。
戰(zhàn)略管理方面，有的企業(yè)雖然創(chuàng)始人和高管團隊對企業(yè)的未來發(fā)展都有著較為清晰的想法，但由于并未針對所在行業(yè)進行外部分析及企業(yè)內部核心能力分析，導致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃未能形成規(guī)范性文件，從而在執(zhí)行層與操作層之間形成企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展理念的斷層。某的企業(yè)雖然根據行業(yè)的未來發(fā)展結合自身的優(yōu)劣勢制定了較為詳細的戰(zhàn)略目標等，但除了戰(zhàn)略的整體目標外，存在著配套戰(zhàn)略規(guī)劃的其他支撐性規(guī)劃內容缺失的問題，例如人力資源規(guī)劃，財務規(guī)劃等等。形成上述問題的根本原因，還在于企業(yè)沒有很好的轉變管理思維，戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一紙文件，而是在企業(yè)發(fā)展過程中基于我們的企業(yè)目標，如何通過業(yè)務的發(fā)展、職能的支撐，資源的傾斜等手段和詳細的戰(zhàn)略舉措來達到我們最初設定的目標。在戰(zhàn)略管理職能發(fā)揮的過程中，對于戰(zhàn)略目標的分解、戰(zhàn)略的監(jiān)控與調整、評估等方面，民營企業(yè)更應該加強職能的發(fā)揮，讓公司戰(zhàn)略確實的可以做到落地執(zhí)行，比如戰(zhàn)略的目標分解是否合理，戰(zhàn)略是否在實時監(jiān)控，戰(zhàn)略的評估是否真實有效，最終通過戰(zhàn)略管理的PDCA形成閉環(huán)管理。
民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中應該關注兩個方面的結合，一是根據公司的戰(zhàn)略目標完善具體的業(yè)務規(guī)劃和支撐規(guī)劃，例如市場、人力、財務等，設置合理的規(guī)劃目標；制訂具體舉措和行動計劃，例如需要公司層面給與哪些資源的傾斜，職能戰(zhàn)略承接部門需要從哪些方面進行提升改進，給出具體內容，并根據內容合理安排各項工作的時間節(jié)點。二是加強戰(zhàn)略管理職能的發(fā)揮，讓戰(zhàn)略管理形成PDCA的閉環(huán)管理。加強戰(zhàn)略規(guī)劃的目標設置、分解和執(zhí)行監(jiān)督，并形成年度考核指標，逐步實現(xiàn)公司整體目標。
組織管理方面，民營企業(yè)通常會存在著現(xiàn)有部門設置是否能夠承接企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標所需要的各項核心職能、以及核心職能是否存在缺失等情況。
為應對上述問題，民營企業(yè)要按照運營的核心職責，梳理企業(yè)的核心職能，發(fā)現(xiàn)缺失的及時補充完善。在核心職責梳理后，按照各個模塊的核心職責統(tǒng)一進行職責的劃分，明確每個部門應承接哪些職責，進而形成部門職責說明文件，通過文件的內容進行明確界定。在部門職責梳理完成后，要根據各類職責事項在權責方面進行梳理，例如采購管理中都需涉及哪些部門、每個部門負責的事項有哪些、對應事項的權限如何劃分等，以保證每個事項在操作過程中順利運行，權責的明確也進一步保障了在操作過程中不會出現(xiàn)無人負責，推諉扯皮等事情的發(fā)生，有利于提高內部運營效率，進而有效控制人力成本、管理成本等內容。
在組織層級及核心職責梳理完成后，將重心從上層設計偏向到操作層面，確定部門內部的崗位設置及崗位職責，確定部門職責中的各項工作都可承接至對應崗位。
公司一定要從生存階段的人管人模式轉變?yōu)橥ㄟ^制度進行公司的整體管理。一般情況下會存在制度管理體系不健全，制度執(zhí)行效果不佳；制度沒有進行層級分類，重點不突出；部門之間的協(xié)調流程主要依靠領導的溝通，導致辦事效率太低；部門間的管理和業(yè)務流程，部分缺失，部分不清晰等主要問題和矛盾點。
制度流程體系的建設是一項長期的工作。客觀而言，對于穩(wěn)定和發(fā)展階段的民營企業(yè)很難一步達到理想的情況。對于現(xiàn)階段的企業(yè)，首先要根據公司業(yè)務流程和職能管理模塊，優(yōu)化編制適合公司的制度流程體系。制度流程體系建設要遵循三項原則：一是明確各類事項的執(zhí)行職責和權限，二是規(guī)定各類事項的處理方式和操作流程，三是達到有效控制風險的原則。
民營企業(yè)從生存階段過渡到穩(wěn)定和發(fā)展階段，人力資源的問題則會更加沖突，例如人力資源管理未能形成系統(tǒng)化，人崗并未匹配，缺乏有效的考核，薪酬激勵效果并不明顯等。那么，作為系統(tǒng)性工作而言，人力資源要從頭開始進行梳理，民營企業(yè)要按照以下步驟建設適合公司的人力資源管理體系。
首先是盤點公司現(xiàn)有的人力資源。根據戰(zhàn)略目標，分析公司未來發(fā)展的人員需求，制定符合公司戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃和人力資源供給情況等。其次，通過工作分析，確定每個崗位人員的核心工作內容、任職基本條件、所需專業(yè)能力等內容，并據此評估現(xiàn)有公司人員是否滿足當前崗位需求。根據人力資源需求和公司現(xiàn)有的人力資源盤點結果，設計合理的招聘計劃、招聘渠道等，并按計劃組織實施招聘工作。在新員工入職后，公司人力資源還需要結合各部門工作的差異性，除公司基本內容的培訓外，應設計建立更有針對性的培訓內容，以滿足公司新進員工與老員工的技術技能專業(yè)提升的需要。最后按照人力資源的結構和市場水平，設計科學合理、有競爭力的公司薪酬分配制度，并建立公司對部門、部門對員工的績效考核體系，將員工的收入與公司業(yè)績、部門業(yè)績有效掛鉤，提高薪酬的激勵作用。
總之，內部管理是一項長期的工作，也可以說是一項沒有結束時間的工作，民營企業(yè)在穩(wěn)定和發(fā)展階段是加強內部管理的重要時期，要為企業(yè)未來的發(fā)展打下良好的基礎，通過基礎管理內容的夯實實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。內部管理是一個從簡單到復雜、再從復雜到簡單的過程。當企業(yè)再度回歸到“簡單管理”，企業(yè)所建立起來的程序和規(guī)則已深入人心、并融于人們的行為的時候，企業(yè)才算是尋找到了較好的管理境界。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 徐曉晨