中國具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
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求是要聞

針對(duì)當(dāng)前中央企業(yè)、國有大集團(tuán)加強(qiáng)集團(tuán)管控力建設(shè)的需要,我司總裁安林博士根據(jù)求是近年來參與國務(wù)院國資委和多家中央企業(yè)董事會(huì)治理和集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的研究和咨詢體會(huì),寫就“國企集團(tuán)管控力建設(shè)應(yīng)切合自身特點(diǎn)”一文,希望有助于國資國企改革與管理實(shí)踐。

附文:

      就集團(tuán)管控力建設(shè)而言,無論是對(duì)國資委、國有企業(yè),還是對(duì)中介咨詢機(jī)構(gòu),必須要切合中國特色和企業(yè)特點(diǎn) 

  集團(tuán)管控力建設(shè),伴隨著2006年12月6日國務(wù)院國資委 “中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”的召開和國資委副主任邵寧同志“提高集團(tuán)控制力是今后數(shù)年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作”的講話,更進(jìn)一步受到國資系統(tǒng)的重視。不少中央企業(yè)進(jìn)行了集團(tuán)管控體系或模式的咨詢與實(shí)踐工作;國務(wù)院國資委有關(guān)部門也開展了中央企業(yè)提高集團(tuán)管控力的課題研究。 

  筆者有幸參與了武漢鋼鐵集團(tuán)、攀枝花鋼鐵集團(tuán)、新興鑄管集團(tuán)、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)等多家央企的集團(tuán)管控力的咨詢與管理變革活動(dòng),也有幸參與了國務(wù)院國資委的相關(guān)調(diào)查研究工作,其間感悟頗多。 

  在中央企業(yè)的管控理論和管控實(shí)務(wù)上存在一些偏頗。比如管控分析工具“單一”,戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控和運(yùn)營型操作,幾乎成為言集團(tuán)管控而必談的“三板斧”;管控分析案例也較為“單純”,某些西方企業(yè)(如GE公司)的管控模式,幾乎被當(dāng)成四海皆準(zhǔn)的管控圣經(jīng)。 

  其結(jié)果可以想象,如此而來的集團(tuán)管控,必不能扭轉(zhuǎn)中國企業(yè)集團(tuán)常常面臨的“集而不團(tuán)”和“管而不控”的尷尬局面。 

  所以,就集團(tuán)管控力建設(shè)而言,筆者以為,無論是對(duì)國資委、國有企業(yè),還是對(duì)中介咨詢機(jī)構(gòu),必須要切合中國特色和企業(yè)特點(diǎn)。 

  首先是圍繞中國特色:在集團(tuán)管控力建設(shè)上,要遵守黨管干部和人才原則,必須要有管控制度與機(jī)制上的體現(xiàn);另外,由于我國國有企業(yè),尤其是中央企業(yè),還存在按照《中華人民共和國公司法》登記注冊(cè)的公司制企業(yè)和按照《中華人民共和國全民所有制企業(yè)法》登記注冊(cè)的企業(yè)制企業(yè),前者實(shí)行的是董事會(huì)委托代理下的經(jīng)理(日常經(jīng)營)負(fù)責(zé)制,而后者實(shí)行的則是經(jīng)理(廠長)負(fù)責(zé)制。所以,在集團(tuán)管控力建設(shè)上,還不得不具體考慮兩種制度下的迥異特點(diǎn)和要求;再者,由于公司治理,特別是董事會(huì)治理,始終是企業(yè)集團(tuán)管控體系構(gòu)建和發(fā)揮作用的根基和保障,因此,在集團(tuán)管控力建設(shè)上,對(duì)于那些是公司制的企業(yè),還應(yīng)充分關(guān)注公司的董事會(huì)治理。一方面,使“治理”體現(xiàn)“管控”、“管控”承載“治理”,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控與公司治理的一體化運(yùn)行,另一方面,使黨組織成員通過“交叉任職,雙向進(jìn)入”公司董事會(huì),實(shí)現(xiàn)黨組織對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)的參與決策;并且,由于法定代表人作為我國公司法特有的設(shè)置,且在董事長、總經(jīng)理崗位之間存在不同配置,因此,在集團(tuán)管控力建設(shè)上,還必須從制度上正視這一重要的影響因素;更加上由于我國2006年新修訂的《公司法》賦予了公司章程許多的規(guī)定權(quán),使公司能夠通過其章程展現(xiàn)“充分個(gè)性”和“高度自治”,因此,在集團(tuán)管控力建設(shè)上,非常有必要精心設(shè)計(jì)并利用好公司章程的內(nèi)在原則和規(guī)定。 

  其次是圍繞企業(yè)特點(diǎn)。就是說不同企業(yè)集團(tuán)的管控力建設(shè),還必須要立足企業(yè)自身的特點(diǎn):比如體制特點(diǎn)。集團(tuán)屬公司制還是企業(yè)制?集團(tuán)所出資企業(yè)屬公司制還是企業(yè)制?集團(tuán)是母子公司還是總分公司?集團(tuán)所出資企業(yè)屬子公司還是子集團(tuán)?集團(tuán)子公司是否是上市公司? 

  要注意的還有自身的定位。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的功能定位不同,決定企業(yè)集團(tuán)管控方式和管控體系的不同。 

  資本特點(diǎn)也是不容忽視的:集團(tuán)經(jīng)營的是競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)還是公益性資產(chǎn),國資委對(duì)其監(jiān)管的方式、方法如何,影響著企業(yè)對(duì)集團(tuán)管控方式的選擇和體系的設(shè)計(jì)。 

  此外,企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期,圍繞不同的發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層與所出資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是否“交叉任職、雙向進(jìn)入”以及程度怎樣,同樣影響著企業(yè)集團(tuán)管控力的建設(shè)。