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2014年7月第1期

 戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的部署探討

一、戰(zhàn)略地圖概述

戰(zhàn)略地圖是由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)在2004年兩人共同出版的《戰(zhàn)略地圖——化無形資產為有形成果》一書中提出的。

戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的。它與平衡計分卡一樣，以財務、客戶、內部運營、學習與增長四個方面為核心，通過建立四者與戰(zhàn)略規(guī)劃的因果關系來幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略。與平衡計分卡不同之處在于它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，既每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。

戰(zhàn)略地圖的核心思想是通過企業(yè)的人力、信息、組織等有形和無形資產共同去創(chuàng)建滿足戰(zhàn)略需求的競爭優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，進而使公司把特定價值帶給客戶，從而實現股東期望。

二、如何部署戰(zhàn)略地圖

部署戰(zhàn)略地圖有兩個先決條件，一個是完整、明確的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，另一個是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標相符的平衡計分卡四要素。

基于以上兩個條件，戰(zhàn)略地圖的繪制大致可分為六步，具體如下：

1.明確股東財務期望與差距（財務層面）：指企業(yè)需了解并指明股東若干年內期望的財務回報及企業(yè)與目標的差距；

2.調整客戶價值取向（客戶層面）：既圍繞財務目標和差距，對客戶進行針對性的調整，比如采取符合客戶需求價值導向的產品策略等；

3.分解目標與差距：通過周期性的財務預測進行遠期目標和差距的分解；

4.確定戰(zhàn)略主流程（內部運營層面）：圍繞戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)的短中長期的重點工作內容，并與企業(yè)主要流程進行匹配；

5.改善戰(zhàn)略實施能力：對企業(yè)人力、信息、組織進行分析，找出不能滿足戰(zhàn)略主流程之處并設計相應的提升舉措；

6.形成戰(zhàn)略實施方案：根據前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

典型的戰(zhàn)略地圖如下：

要將繪制完成的戰(zhàn)略地圖有效的部署到企業(yè)各個運營環(huán)節(jié)，還需要具備以下幾個條件：

1.明確的組織形態(tài)和完整的職能體系；

2.有效的流程和制度；

3.高效的信息傳輸通道；

4.準確的績效指標和良好的激勵機制

在部署時，核心在于各個環(huán)節(jié)的部門和崗位對戰(zhàn)略地圖的認知能達到一個相近的程度，然后建立專門機構負責戰(zhàn)略的制定和實施指導，使戰(zhàn)略與企業(yè)的日常經營活動聯系在一起。同時，四個層面的目標和措施需準確的分解到責任主體；為保證實施可將部門或業(yè)務單元的目標再進行內部戰(zhàn)略地圖的二次繪制；制定完整的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價-PDCA管理循環(huán)等。

三、案例解析

G公司是一家主要從事工程機械開發(fā)、生產、營銷與服務的上市公司，擁有控股及參股企業(yè)18家。2008年。G公司總資產62.72億元，凈資產26.40億元，主營業(yè)務收入92.68億元，凈利潤3.4億元。公司在快速成長的同時承受著巨大的市場競爭壓力。為了擴大市場份額，搶占市場先機，G公司決定進行戰(zhàn)略轉型，而戰(zhàn)略轉型的成敗決定著該公司的未來發(fā)展。

要實現戰(zhàn)略轉型，首先要解決戰(zhàn)略的“落地”問題。為此，G公司采用平衡計分卡理論設計公司的戰(zhàn)略地圖，對長期戰(zhàn)略進行描述。繪制具體的戰(zhàn)略地圖，以實現公司戰(zhàn)略的分解和“落地”，保證公司戰(zhàn)略能從抽象到具體，從高端向低端延伸。戰(zhàn)略地圖繪制主要步驟如下：

1.分析企業(yè)現狀及發(fā)展前景：收集各類相關信息，運用SWOT方法，對市場和產業(yè)等外部信息進行分析，明確企業(yè)生存環(huán)境及發(fā)展前景；

2.企業(yè)任務系統(tǒng)設計：通過對總體環(huán)境的分析結合公司自身特點和企業(yè)文化，形成公司的使命、愿景和核心價值觀；根據自身商業(yè)模式，分析投資項目風險與可行性，了解到客戶的價值取向，剖析企業(yè)資源整合能力后制定集團的戰(zhàn)略，并進行業(yè)務系統(tǒng)設計，使戰(zhàn)略“落地”；

3.理順戰(zhàn)略地圖的假設思路：將企業(yè)管理中的各個模塊進行拆分和梳理后分別納入四個維度 (財務維度組、客戶維度組、內部流程維度組、學習與成長維度組)中，建立關系；

4.繪制戰(zhàn)略地圖：通過平衡計分卡將戰(zhàn)略分解為市場轉型、業(yè)務領域轉型和價值轉型，與之對應的財務層面戰(zhàn)略為生產率戰(zhàn)略、收入增長戰(zhàn)略、提高長期股東回報戰(zhàn)略。按照戰(zhàn)略“落地”流程，戰(zhàn)略地圖縱軸按公司利益層重要性順序排列，即以公司使命為起點，依照公司愿景、公司戰(zhàn)略、財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習和成長層面進行排列，核心價值觀作為整個框架的基石為各利益層提供支撐；戰(zhàn)略地圖的橫軸則以各維度具體內容平行排列。

總體看來，G公司運用戰(zhàn)略地圖描述各維度間的連接和溝通，完整地表達了公司的戰(zhàn)略意圖和管理邏輯，使公司的戰(zhàn)略更具有執(zhí)行力，管理更具透明度，是一個相當規(guī)范且標準的戰(zhàn)略地圖形成過程。

未來，G公司還可以對業(yè)績考核體系設置清晰的KPI指標，對預算體系設置完整的全面預算目標與分解指標，為企業(yè)的精益化管理提供有效支撐。

四、結語

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖的繪制過程，實質上是對公司各部門、各人員進行權、責、利和資源重新配置的過程。通過將戰(zhàn)略與管理進行掛鉤，長期利益和短期利益相結合，可以制定科學的業(yè)績評價與考核機制，形成對員工行為的有效激勵與約束,進而充分調動企業(yè)員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性，引導企業(yè)員工自覺地盡力實現公司戰(zhàn)略,并形成良好的企業(yè)文化。

作者：田力