中國具影響力和公信力管理咨詢(xún)機構
中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

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國企咨詢(xún)

項目概況
 A公司是中共中央和國務(wù)院國資委直管的國有重要骨干企業(yè),是我國重要的冷軋硅鋼片和汽車(chē)板為主的優(yōu)質(zhì)板材生產(chǎn)基地,高強度鋼板生產(chǎn)基地,年產(chǎn)鋼2000萬(wàn)噸以上。2002年,鋼產(chǎn)量在全國鋼鐵企業(yè)中排名第2位,在世界鋼鐵企業(yè)中列第16位。到2007年底,累計產(chǎn)鋼1.94億噸,累計實(shí)現利稅1014億元,其中上繳國家692.92億元,是國家對其投資64.2億元的10.86倍。
1999年,集團核心資產(chǎn)上市,形成了集團公司下轄股份公司(即上市公司)和其他子公司的組織結構,邁入了集團化管理時(shí)期。2002年始,集團又相繼重組了A鋼、B鋼、C鋼(這三家為地方大型國有鋼鐵企業(yè)),成為了生產(chǎn)規模近3000萬(wàn)噸的特大型企業(yè)集團。公司注冊資本64.2億元,下轄37家合資和控股子公司,員工11萬(wàn)多人。
 在集團規?;^(guò)程中,公司的管理體制和機構一直在配套改進(jìn),但一直沒(méi)有達到理想的效果。集團專(zhuān)注于鋼鐵業(yè)務(wù),忽視其他眾多業(yè)務(wù),導致這些業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢;管理機構幾經(jīng)增減,但一直不能達到實(shí)際管理需求;總部人員較多,但管理效率不高;集團公司與股份公司在管理職責上一直矛盾重重。面對中國鋼鐵行業(yè)機遇和挑戰并存的發(fā)展形勢,該集團公司亟待解決這些問(wèn)題,提高競爭力,尋求更大更快的發(fā)展。
 
關(guān)鍵問(wèn)題
 求是咨詢(xún)項目組經(jīng)過(guò)與該集團中高層領(lǐng)導及部分核心員工的訪(fǎng)談,調查問(wèn)卷以及相關(guān)材料的分析后,發(fā)現如下主要問(wèn)題。
1、集團管控問(wèn)題
(1)集團總部的宏觀(guān)功能定位不清晰,母子公司權責劃分不明確,總部管理錯位,越位現象較突出;
(2)對上市公司管理較深,同時(shí)利益主體與責任主體不一致,導致上市公司經(jīng)營(yíng)者積極性不高。對本部其他二級單位以及外地的A、B、C等鋼鐵公司管理模式模糊,隨意性強;
(3)人事管控沿用政府的行政管理模式,管得過(guò)深,統得過(guò)死;
(4)投資缺乏統一規劃和預算,沒(méi)能與集團戰略發(fā)展方向和重點(diǎn)相結合,并且權限過(guò)于集中;
(5)對二級單位的業(yè)績(jì)評價(jià)體系不夠科學(xué)合理。
2、戰略規劃與管理問(wèn)題
(1)集團整體戰略規劃內容不完整,只有“十一五規劃”,缺乏中長(cháng)期戰略規劃以及職能戰略;
(2)非鋼產(chǎn)業(yè)之間存在業(yè)務(wù)交叉,未能板塊化,影響了非鋼產(chǎn)業(yè)的協(xié)調發(fā)展;
(3)對非鋼產(chǎn)業(yè)管理粗放,重視不夠,非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展受限制,削弱了集團的抗風(fēng)險能力。
3、組織結構問(wèn)題
(1)直接管理二級單位37家,管理幅度過(guò)大,難以有效管理控制;
(2)總部功能定位宏觀(guān),但設計及履行的微觀(guān)職能較多,功能定位與總部部門(mén)設置不匹配;
(3)總部某些管理職能劃分過(guò)細,分散在多個(gè)部門(mén)或處室,造成協(xié)調工作量大,辦事效率不高;
(4)黨群部門(mén)設置為小部門(mén),職能單一,數量較多,同時(shí)在組織和崗位設置上下成獨立體系,人員配置較多,更嚴重的是,集團公司和上市公司的黨群部門(mén)重疊,職責未劃清,多頭指揮現象突出;
(5)集團總部與上公司職能部門(mén)之間,職責界面不清晰;
(5)總部許多職能部門(mén)定位宏觀(guān)管理和指導,但實(shí)際操作過(guò)程中又管得多且細,往往深入上市公司的經(jīng)營(yíng)管理,一方面造成集團職能部門(mén)事務(wù)繁多瑣碎,一方面降低了上市公司職能部門(mén)的責任感和工作積極性。
 
解決方案
求是咨詢(xún)項目組通過(guò)詳細調研、分析與研究,認為,客戶(hù)是通過(guò)“先有子后有父”的發(fā)展過(guò)程形成企業(yè)集團的。一方面,核心資產(chǎn)上市后,上市子公司并沒(méi)有完全獨立經(jīng)營(yíng),集團公司也沒(méi)有放開(kāi)對上市公司的操作管理,所以很多管理職責交叉在一起,引起的管理矛盾和沖突;另一方面,集團公司花費過(guò)多的精力專(zhuān)注于上市公司的管理,而放松甚至忽視了對其他業(yè)務(wù)單元的管理,集團整體效益沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。同時(shí)由于這些業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)量大,人員眾多,很大程度上影響集團的穩定和發(fā)展,而潛藏了較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。項目組經(jīng)過(guò)與客戶(hù)高層多次的探討和溝通,針對存在的問(wèn)題,提出了如下解決方案:
1、劃分業(yè)務(wù)板塊,明晰戰略定位。
根據業(yè)務(wù)性質(zhì)對集團下屬所有業(yè)務(wù)進(jìn)行板塊劃分,成立九大業(yè)務(wù)板塊;對各大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰略定位分析,區分層次,突出重點(diǎn)。
2、確定管控模式,明確功能定位。
項目組利用求是咨詢(xún)管控分析模型,對各業(yè)務(wù)板塊逐個(gè)分析,確定集團公司下各業(yè)務(wù)板塊(或核心公司)的管理模式;然后,根據集團公司對二級單位的管理模式要求,確定總部的功能位以及核心職能。
3、界定集權分權,合理授權用權。
根據集權有道、分權有序、授權有章、用權有度的原則,對集團公司和下屬二級單位的責權界面進(jìn)行合理的劃分,確定母子公司在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理流程中的定位,確??偛磕軌蛲ㄟ^(guò)適度的集權和分權來(lái)兼顧對各子公司的有效控制和集團整體的運作效率。
4、優(yōu)化組織結構,調整崗位編制。
求是咨詢(xún)項目組根據匹配、務(wù)實(shí)、高效、協(xié)調的原則,對集團公司和上市公司的組織機構和崗位編制進(jìn)行了優(yōu)化設計和調整。在組織機構設置方面,集團公司精簡(jiǎn)1個(gè)事業(yè)單位和6個(gè)部門(mén)內處室,上市公司重組二個(gè)職能門(mén)和事業(yè)單位;另外,集團公司歸屬管理上市公司3個(gè)部門(mén),與上市公司合并6個(gè)部門(mén)。在定崗定編方面,集團公司精簡(jiǎn)崗位230個(gè),減少編制73個(gè);上市公司精簡(jiǎn)崗位175個(gè),減少編制18個(gè)。
  
咨詢(xún)意義
通過(guò)咨詢(xún)方案的設計和實(shí)施,求是咨詢(xún)幫助客戶(hù)梳理了業(yè)務(wù)關(guān)系,厘清了業(yè)務(wù)層次和發(fā)展重點(diǎn);明確了母子公司管理模式,界定了母子公司權責界線(xiàn);優(yōu)化了組織和崗位設置,理順了管理關(guān)系,解決了矛盾問(wèn)題,從而實(shí)現了整個(gè)集團資源的優(yōu)化配置和共享,并使集團公司對旗下的三十余家全資、控股子公司有了一個(gè)清晰的管理思路,進(jìn)而為集團的管控能力提升和可持續發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。
就客戶(hù)而言,整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程使其了解到了自身在集團管控、戰略、組織結構、人力資源管理等方面存在的問(wèn)題,理解并領(lǐng)會(huì )到了今后提升和加強管理的努力方向。特別是貫穿于整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程中的大量的溝通交流、講解匯報和頭腦風(fēng)暴,使得客戶(hù)方的管理人員特別是高層管理人員,不僅學(xué)到了現代管理理論和知識,而且還極大地轉變、提升了現代經(jīng)營(yíng)意識和觀(guān)念。