文/《上海國資》專欄作家｜北京求是聯合管理咨詢公司總裁、管理學博士 安林
就集團管控力建設而言，無論是對國資委、國有企業(yè)，還是對中介咨詢機構，必須要切合中國特色和企業(yè)特點
集團管控力建設，伴隨著2006年12月6日國務院國資委 “中央企業(yè)推進內部整合增強集團控制力經驗交流現場會”的召開和國資委副主任邵寧同志“提高集團控制力是今后數年國資委推進企業(yè)改革的一項重點工作”的講話，更進一步受到國資系統(tǒng)的重視。不少中央企業(yè)進行了集團管控體系或模式的咨詢與實踐工作；國務院國資委有關部門也開展了中央企業(yè)提高集團管控力的課題研究。
筆者有幸參與了武漢鋼鐵集團、攀枝花鋼鐵集團、新興鑄管集團、中國農業(yè)發(fā)展集團等多家央企的集團管控力的咨詢與管理變革活動，也有幸參與了國務院國資委的相關調查研究工作，其間感悟頗多。
在中央企業(yè)的管控理論和管控實務上存在一些偏頗。比如管控分析工具“單一”，戰(zhàn)略型管控、財務型管控和運營型操作，幾乎成為言集團管控而必談的“三板斧”；管控分析案例也較為“單純”，某些西方企業(yè)(如GE公司)的管控模式，幾乎被當成四海皆準的管控圣經。
其結果可以想象，如此而來的集團管控，必不能扭轉中國企業(yè)集團常常面臨的“集而不團”和“管而不控”的尷尬局面。
所以，就集團管控力建設而言，筆者以為，無論是對國資委、國有企業(yè)，還是對中介咨詢機構，必須要切合中國特色和企業(yè)特點。
首先是圍繞中國特色：在集團管控力建設上，要遵守黨管干部和人才原則，必須要有管控制度與機制上的體現；另外，由于我國國有企業(yè)，尤其是中央企業(yè)，還存在按照《中華人民共和國公司法》登記注冊的公司制企業(yè)和按照《中華人民共和國全民所有制企業(yè)法》登記注冊的企業(yè)制企業(yè)，前者實行的是董事會委托代理下的經理(日常經營)負責制，而后者實行的則是經理(廠長)負責制。所以，在集團管控力建設上，還不得不具體考慮兩種制度下的迥異特點和要求；再者，由于公司治理，特別是董事會治理，始終是企業(yè)集團管控體系構建和發(fā)揮作用的根基和保障，因此，在集團管控力建設上，對于那些是公司制的企業(yè)，還應充分關注公司的董事會治理。一方面，使“治理”體現“管控”、“管控”承載“治理”，實現集團管控與公司治理的一體化運行，另一方面，使黨組織成員通過“交叉任職，雙向進入”公司董事會，實現黨組織對企業(yè)重大事項的參與決策；并且，由于法定代表人作為我國公司法特有的設置，且在董事長、總經理崗位之間存在不同配置，因此，在集團管控力建設上，還必須從制度上正視這一重要的影響因素；更加上由于我國2006年新修訂的《公司法》賦予了公司章程許多的規(guī)定權，使公司能夠通過其章程展現“充分個性”和“高度自治”，因此，在集團管控力建設上，非常有必要精心設計并利用好公司章程的內在原則和規(guī)定。
其次是圍繞企業(yè)特點。就是說不同企業(yè)集團的管控力建設，還必須要立足企業(yè)自身的特點：比如體制特點。集團屬公司制還是企業(yè)制？集團所出資企業(yè)屬公司制還是企業(yè)制？集團是母子公司還是總分公司？集團所出資企業(yè)屬子公司還是子集團？集團子公司是否是上市公司？
要注意的還有自身的定位。因為集團公司的功能定位不同，決定企業(yè)集團管控方式和管控體系的不同。
資本特點也是不容忽視的：集團經營的是競爭性資產還是公益性資產，國資委對其監(jiān)管的方式、方法如何，影響著企業(yè)對集團管控方式的選擇和體系的設計。
此外，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，圍繞不同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團領導層與所出資企業(yè)領導層是否“交叉任職、雙向進入”以及程度怎樣，同樣影響著企業(yè)集團管控力的建設。