建立在“很懸”比例上的董事會(huì)決策不能不說是一項(xiàng)“有風(fēng)險(xiǎn)的決策”
從當(dāng)前中央董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)作情況來看,外部董事制度安排初見成效,試點(diǎn)企業(yè)在“科學(xué)決策”和“風(fēng)險(xiǎn)防范”等方面有了根本的轉(zhuǎn)變。但隨著試點(diǎn)工作的深入和深化,我們發(fā)現(xiàn),優(yōu)化董事結(jié)構(gòu),尤其是優(yōu)化外部董事結(jié)構(gòu),越來越成為外部董事制度發(fā)揮應(yīng)有功效的內(nèi)在必然。
這里,筆者從外部董事的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、年齡結(jié)構(gòu)、數(shù)量構(gòu)成、專業(yè)技能等4個(gè)方面加以剖析。
首先,從外部董事的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面來說,雖然這次董事會(huì)試點(diǎn),國務(wù)院國資委精心物色挑選了60多位外部董事,每位董事都出類拔萃、盡職盡責(zé),但卻存在著外部董事行業(yè)經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)上的缺陷。筆者??吹揭恍┩獠慷乱螂y以理解、把握任職企業(yè)的行業(yè)特征、成功關(guān)鍵和風(fēng)險(xiǎn)所在,進(jìn)而不能發(fā)揮“懂事”作用而隱隱為難。
筆者認(rèn)為在董事行業(yè)背景選配上,可以按照業(yè)務(wù)“單一性、板塊性、均等多元性”原則,將試點(diǎn)企業(yè)劃分為不同類型,并對(duì)董事會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的外部董事選配。比如,通信類集團(tuán)公司可以多選配些有通信或電信經(jīng)營(yíng)管理行業(yè)背景的外部董事(但需克服狹隘的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和商業(yè)泄密思想),而擁有幾大專業(yè)板塊的多元化集團(tuán)公司,則可以考慮選配多名各種行業(yè)背景(法律、金融等)的專家進(jìn)入董事會(huì)。
其次,從外部董事年齡結(jié)構(gòu)方面來說,當(dāng)前除極少數(shù)學(xué)者外部董事外,幾乎所有外部董事都是60余歲、來自央企原領(lǐng)導(dǎo)崗位的老同志。雖說他們對(duì)企業(yè)是“國寶”級(jí)資源,但心態(tài)發(fā)生根本性變化已是不爭(zhēng)事實(shí),因此有人憂慮這種“顧問委員會(huì)”式的董事會(huì),能否指望它率領(lǐng)企業(yè)“打進(jìn)世界500強(qiáng)”?
筆者建議盡快多思路、多渠道、多方式地從社會(huì)上選配董事,尤其是多選配些“未退休”人士,這樣“老、中、青”優(yōu)化結(jié)合,董事會(huì)可能會(huì)更有活力和戰(zhàn)斗力。
再次,從外部董事數(shù)量構(gòu)成方面來看,當(dāng)前試點(diǎn)企業(yè)外部與非外部董事數(shù)量比例基本是以6:5、5:4或7:6三種形態(tài)過半的。筆者記得國務(wù)院國資委早在試點(diǎn)文件中就說過,當(dāng)外部董事過半時(shí)就把三項(xiàng)權(quán)利交還董事會(huì)。其背后的邏輯無非是,屆時(shí)董事會(huì)不再由“內(nèi)部人”控制了。
但事實(shí)上,以這樣的比例過半,那么在表決董事會(huì)議題時(shí),如果11位外部董事中5位非外部董事一致同意,那么只要隨后的6位外部董事中有一位同意,則決策情況就會(huì)發(fā)生“大逆轉(zhuǎn)”。顯然,建立在這一“很懸”比例上的董事會(huì)決策不能不說是一項(xiàng)“有風(fēng)險(xiǎn)的決策”。
筆者建議可以使外部董事與非外部董事數(shù)量之比達(dá)到8:3,9:2,或者6:3、7:2,甚至5:2等。當(dāng)然,這需要打破紀(jì)委、工會(huì)、經(jīng)理層人員都進(jìn)入董事會(huì)的現(xiàn)狀。
最后,從外部董事的專業(yè)技能方面來看,當(dāng)前絕大多數(shù)的外部董事都是技能卓越的實(shí)業(yè)家,擅長(zhǎng)“產(chǎn)品”運(yùn)營(yíng),而今日央企所面臨的生存環(huán)境和成長(zhǎng)壓力客觀上則更需要熟練“資本”運(yùn)營(yíng)的能手,因此,這些昔日富有“產(chǎn)品”運(yùn)營(yíng)技能的外部董事,在資本市場(chǎng)的大潮下,已倍感能力不支。
筆者建議國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)所處階段的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控模式特征,選聘、安排企業(yè)所需不同技能的外部董事,例如對(duì)即將或正在實(shí)施國際化發(fā)展的企業(yè),可以配置熟悉國際市場(chǎng)規(guī)則和跨國經(jīng)營(yíng)管理的外部董事,而對(duì)注重通過產(chǎn)業(yè)整合做強(qiáng)的企業(yè),可以相應(yīng)配置擅長(zhǎng)并購整合的外部董事等。
總之,外部董事結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。企業(yè)試點(diǎn)模式的不同,戰(zhàn)略發(fā)展階段的不同,董事會(huì)形態(tài)(如創(chuàng)新型、專家型等)的不同,都將影響外部董事結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。