項目概況
某卷煙廠始建于1949年，現(xiàn)有員工超過1300人，是某省單品牌規(guī)模最大的企業(yè)。擁有7個職能部門、3個中心（制造、營銷和研發(fā)）、2個公司（物流、物業(yè)）。該卷煙廠經(jīng)過逐步發(fā)展期、困難停滯期、快速發(fā)展期等三個階段后，目前進入產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整期。
關(guān)鍵問題
（1） 由于自身的歷史沿革和行業(yè)壟斷體制的局限，該卷煙廠一直帶有計劃體制的烙印，其人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，無法按照組織運營的要求對人力資源進行系統(tǒng)的管理和開發(fā)，對人才選聘、培訓(xùn)、任用、考核、激勵和退出沒有形成一套完善的體系。從而在一定程度上制約了利仁卷煙廠員工本身能力的發(fā)揮，也影響了公司的整體管理水平。
（2） 卷煙廠缺乏科學(xué)的崗位分析和崗位評估。因此，煙廠現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃、招聘選拔、績效考核以及薪酬體系等方面的設(shè)計存在著不科學(xué)性，盲目性。
（3） 卷煙廠的考核機制不健全，考核缺乏強有力的監(jiān)督和控制機構(gòu)，缺乏良好的反饋制度。同時，部分考核指標(biāo)設(shè)立不合理，而且量化指標(biāo)較少。
（4） 卷煙廠目前在薪酬制度方面存在著"內(nèi)部的不公平"，既有不同職系員工收入與其對企業(yè)價值貢獻不匹配的問題；同時又普遍存在局部范疇內(nèi)的大鍋飯現(xiàn)象。薪酬框架體系缺乏激勵作用，不能成為引導(dǎo)員工完成組織目標(biāo)的重要杠桿。
（5）卷煙廠沒有為員工建立科學(xué)的晉升通道，只有管理職位晉升一種，導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員或業(yè)務(wù)員不能安心在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展。
（6） 隨著卷煙廠的進一步發(fā)展和技改項目的即將竣工，人才的需求發(fā)生變化，培訓(xùn)的缺口越來越大。而煙廠缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)機制，缺乏合理的培訓(xùn)運作操作流程，不能應(yīng)付未來的人才需求。
解決方案
求是咨詢項目在三個月的時間內(nèi)組做了大量的工作，共訪談了95人次，梳理了近200個流程，從27個方面評估了205個崗位，得到了大量客觀真實的評估數(shù)據(jù)。
1、在充分考慮煙草企業(yè)的特殊性與現(xiàn)有實際情況下，求是咨詢項目組對卷煙廠的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行必要的、可行的調(diào)整，并對相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化設(shè)計，從而完成對各個部門內(nèi)部職能的優(yōu)化配置。在此基礎(chǔ)上一方面對部門內(nèi)部崗位的設(shè)置進行合理的梳理與分析、調(diào)整。另一方面對現(xiàn)有主要工作崗位進行詳細(xì)的工作分析，建立崗位說明書與工作規(guī)范。
2、在工作說明書基礎(chǔ)上，求是咨詢項目組帶領(lǐng)卷煙廠項目組成員從人員培訓(xùn)、崗位評估手則制定、評估委員會成立到評估安排等工作進行了細(xì)致的組織，成功進行了兩天的封閉式崗位評估工作，對煙廠現(xiàn)有崗位進行科學(xué)的評估和排序，保證評估的質(zhì)量和嚴(yán)肅性。
3、為了使新的薪酬方案既與原薪酬結(jié)構(gòu)平穩(wěn)過渡、不影響員工原有的主要福利，又能起到有效激勵，公平合理的作用，求是咨詢項目組采用了企業(yè)中應(yīng)用較為普遍的“寬帶薪酬設(shè)計”。在固定工資與浮動工資的合理比例不變的前提下，根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果，原有的12個崗級不變，在每個崗級內(nèi)按崗級從低到高設(shè)計了從多到少的等級。通過這種方式為員工的職業(yè)發(fā)展提供了橫向的晉級和縱向晉升、專業(yè)化和綜合化等廣闊的空間。
4、考慮到煙廠的實際，求是咨詢項目組針對不同的薪酬形式和涉及的人員，從考核周期（月度、季度、年度）、考核要素（績效、態(tài)度、能力）、考核維度（上級、下級績效、相關(guān)同級、部門績效等）的不同組合設(shè)計考核。為了充分體現(xiàn)相關(guān)性和戰(zhàn)略性的原則，求是聯(lián)合項目組強調(diào)普通員工的直接上級對下級的考核；同時對部門的考核和部門負(fù)責(zé)人的考核則應(yīng)用了戰(zhàn)略平衡計分卡和360度考核的思想。通過員工的最后考核成績來源于部門和個人的共同績效的這種形式，將員工個人的表現(xiàn)和部門的績效緊緊聯(lián)系起來，一方面將績效的壓力傳遞到每一個員工，尤其是部門負(fù)責(zé)人，另一方面為部門內(nèi)的團隊精神奠定了基礎(chǔ)。
5、求是咨詢項目組幫助該卷煙廠建立人力資源培訓(xùn)的分層管理，增加培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)后效果評估工作，完善了現(xiàn)有培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針對性。將培訓(xùn)與績效評估的聯(lián)系機制建立起來，使得培訓(xùn)工作成為一個既具有實效又有激勵作用的有機循環(huán)體系。
咨詢意義：
通過求是咨詢的幫助，該卷煙廠在管理理念、分析、解決管理問題的方式方法和人員管理素質(zhì)等方面都有顯著的提升：
（1） 理念：人力資源工作不是人事工作，也不只是人力資源部的工作，是每位管理者的重要工作；薪酬應(yīng)該按給企業(yè)創(chuàng)造的“價值”進行分配；最重要的是，個人和部門的績效提高不是“考”“扣”出來的，而是“管理”（計劃、溝通、指導(dǎo)等）出來的。
（2）手段：企業(yè)組建的項目組配合求是咨詢項目組一起工作，同時學(xué)習(xí)掌握了相應(yīng)的人力資源管理分析工具：如職位調(diào)查方法、崗位評估方法、人力資源需求確定方法、能力性向測評方法、培訓(xùn)調(diào)查和實施工具等。
（3）方法：績效考核方面，求是聯(lián)合項目組糾正了該廠過去貌似公平、實則不公平的年底打分方法；分配方面，通過設(shè)計一個較為合理的系統(tǒng)解決辦法，并保留原有12個崗級的工資劃分方法，保證了整個工資體系實施時的相對平穩(wěn)過渡。
（4）體系：求是咨詢項目組從人力資源規(guī)劃、崗位職位說明書、績效管理、薪酬分配到培訓(xùn)管理，為煙廠建立了一整套相對完整的人力資源管理體系，使以后的人力資源管理工作能夠有計劃、有根據(jù)地進行。最重要的是，通過部門考核，將企業(yè)各個職能管理部門的積極性充分調(diào)動起來，把企業(yè)的主要管理真正落實到了各個部門，使企業(yè)的的各項管理形成了一個明確的績效目標(biāo)體系，從而為企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。