中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

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求是要聞

《中鋼報(bào)》編者按 北京求是聯(lián)合管理咨詢公司,是中國(guó)特色公司治理、戰(zhàn)略與管控、組織、流程與人力資源管理一體化系統(tǒng)咨詢的權(quán)威機(jī)構(gòu)。公司擁有百人咨詢精英團(tuán)隊(duì),服務(wù)百家咨詢顧問(wèn)客戶,其中包括:國(guó)務(wù)院國(guó)資委、國(guó)家衛(wèi)生部、北京市政府等政府機(jī)構(gòu);世界500強(qiáng)企業(yè)如武漢鋼鐵集團(tuán)(總部)、中國(guó)五礦集團(tuán)(總部)、中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)(總部)、中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)(總部)、中國(guó)鐵路物資總公司(總部)等;以及中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)、中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)、新興際華集團(tuán)、中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)、中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)、攀枝花鋼鐵集團(tuán)、中國(guó)鐵通集團(tuán)、中國(guó)北車集團(tuán)等上百家單位,是中國(guó)最優(yōu)秀、最具影響力的本土著名管理咨詢機(jī)構(gòu)之一。受中鋼集團(tuán)委托,求是咨詢公司對(duì)中鋼的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行咨詢?cè)\斷,經(jīng)過(guò)半年多的調(diào)研推出了“中鋼管控模式調(diào)整方案”。在方案實(shí)施之際,本報(bào)專訪了北京求是咨詢公司總經(jīng)理陳慶 ,對(duì)方案進(jìn)行解讀,以饗讀者。(2012.3.5)
 
解讀“中鋼管控模式調(diào)整方案”
 
----訪北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總經(jīng)理陳慶
 
 
1.近幾年中鋼經(jīng)歷了快速發(fā)展時(shí)期,與此同時(shí),發(fā)展中的很多問(wèn)題日益凸顯,根據(jù)求是咨詢對(duì)中鋼的調(diào)研分析,您認(rèn)為中鋼發(fā)展中面臨的突出問(wèn)題是什么?
陳:經(jīng)歷近幾年快速發(fā)展,中鋼在原有基礎(chǔ)上形成了覆蓋鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的多元化業(yè)務(wù)體系,標(biāo)志著中鋼已進(jìn)入新的發(fā)展階段,新的發(fā)展階段對(duì)中鋼的各項(xiàng)能力提出了更高的要求,比如:怎樣進(jìn)一步做穩(wěn)做大業(yè)績(jī)、開(kāi)拓新市場(chǎng)、進(jìn)入新領(lǐng)域、尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,原有的管理模式和體系,難以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的要求,管控模式、組織結(jié)構(gòu)等集團(tuán)管理體系的諸多方面需要進(jìn)行適應(yīng)性升級(jí)。因此,中鋼推行管理變革勢(shì)在必行。求是咨詢受中鋼委托制定了“中鋼管控模式調(diào)整方案”(以下簡(jiǎn)稱“方案”)。
 
2.《方案》包括哪些內(nèi)容?《方案》中呈現(xiàn)的結(jié)果是經(jīng)過(guò)哪些工作得出的,如何確?!斗桨浮返目茖W(xué)性?
陳:管控方案是項(xiàng)目的核心,不僅包含了宏觀的總部定位、經(jīng)營(yíng)和管控模式、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),也涵蓋了具體的崗位編制、權(quán)責(zé)界面等細(xì)節(jié)問(wèn)題。因此,從2011年中開(kāi)始,在中鋼各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與求是咨詢共同努力下做了大量細(xì)致的工作。訪談總部中高層領(lǐng)導(dǎo)、下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人及部分管理層,分析總部及下屬財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織、人力等管理資料。實(shí)地調(diào)研考察7市10企業(yè),860份調(diào)查問(wèn)卷,近200份訪談?dòng)涗洠儆啻喂芾斫涣?,基于調(diào)研診斷期間獲取的信息,對(duì)中鋼現(xiàn)有戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人財(cái)物體系、業(yè)務(wù)和管理職能模塊等管理體系,特別是集團(tuán)管控體系進(jìn)行分析和評(píng)估,并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出下一步工作方向。
同時(shí),從多種渠道收集優(yōu)秀管控企業(yè)、鋼鐵企業(yè)相關(guān)資料和最佳實(shí)踐案例,走訪外部相關(guān)專家及企業(yè),對(duì)中鋼要求的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)管理模式及其發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行研究,以作參考和對(duì)比。
通過(guò)這些工作,保證了 “方案”具有針對(duì)性、可行性和科學(xué)性。
3.《方案》中有關(guān)中鋼股份的發(fā)展戰(zhàn)略都做了哪些分析?
陳:戰(zhàn)略明晰和業(yè)務(wù)整合工作是管控方案前瞻設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),我們著重考慮經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變,及其對(duì)管理的需求和影響,通過(guò)剖析外部環(huán)境變化和行業(yè)成果因素的分析,以及對(duì)內(nèi)部資源能力和戰(zhàn)略體系的評(píng)估,提出戰(zhàn)略保證措施:根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì),進(jìn)一步對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地提出具體的工作路徑安排,特別是提出保證戰(zhàn)略實(shí)施的管理優(yōu)化途徑。
求是咨詢對(duì)中鋼現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的運(yùn)行模式進(jìn)行深入分析,全面把握中鋼內(nèi)部產(chǎn)業(yè)與企業(yè)間的關(guān)聯(lián)性與協(xié)同性,針對(duì)中鋼當(dāng)前產(chǎn)業(yè)鏈及業(yè)務(wù)特性,結(jié)合未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃,通過(guò)不同價(jià)值層的整合思路,設(shè)計(jì)多種業(yè)務(wù)整合方案,對(duì)現(xiàn)有及未來(lái)可能涉及的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,使集團(tuán)各類業(yè)務(wù)運(yùn)作更加有序、協(xié)作更加順暢、管理更加科學(xué),充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效益。
4.優(yōu)化后的“6+3業(yè)務(wù)整合結(jié)構(gòu)”包括哪些內(nèi)容?有什么特點(diǎn)?為什么說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)適合當(dāng)前中鋼的發(fā)展?
陳:客觀的講,中鋼現(xiàn)有業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上都不具備絕對(duì)的規(guī)模優(yōu)勢(shì),“單兵突圍”將面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。而“集團(tuán)一體化”是能夠真正發(fā)揮集團(tuán)資源和能力的合力,實(shí)現(xiàn)增量型向優(yōu)化結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。(“集團(tuán)一體化”是指通過(guò)集團(tuán)公司各生產(chǎn)要素資源的有效整合,最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行一體化、資源配置一體化,信息系統(tǒng)一體化,品牌、營(yíng)銷一體化,管理模式一體化,并將發(fā)展目標(biāo)由做大向做強(qiáng)轉(zhuǎn)變,增長(zhǎng)方式由增量型向優(yōu)化結(jié)構(gòu)型轉(zhuǎn)變。)業(yè)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)“一體化”的重要步驟和因素。
業(yè)務(wù)整合需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下,重點(diǎn)考慮關(guān)聯(lián)與協(xié)同兩大因素。中鋼目前板塊的劃分和企業(yè)管理模式是將諸多產(chǎn)業(yè)當(dāng)中存在部分同質(zhì)性企業(yè)進(jìn)行了集中,但未系統(tǒng)整合,業(yè)務(wù)整體實(shí)力沒(méi)有很好的發(fā)揮。
混合型的業(yè)務(wù)整合方案成為本次項(xiàng)目的首選。通過(guò)業(yè)務(wù)整合,深化專業(yè)分工和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng),實(shí)現(xiàn)“范圍經(jīng)濟(jì)”及“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。具體講就是:根據(jù)中鋼產(chǎn)品線的關(guān)聯(lián)性,將現(xiàn)有業(yè)務(wù)按照專業(yè)化的思路進(jìn)行分工,形成鋼鐵貿(mào)易及深加工、礦產(chǎn)資源、工程服務(wù)(含裝備制造)、鐵合金爐料、材料及金融六大專業(yè)化經(jīng)營(yíng)體系,打通各業(yè)務(wù)(或產(chǎn)品線)的價(jià)值鏈的全過(guò)程,實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。利用地區(qū)公司和海外公司已形成的混業(yè)化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì),根據(jù)市場(chǎng)區(qū)域及客戶類別,將各業(yè)務(wù)的營(yíng)銷與物流進(jìn)行整合,成立國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和物流三大業(yè)務(wù)中心,通過(guò)擴(kuò)散資源與能力,實(shí)現(xiàn)“范圍經(jīng)濟(jì)”。
因此,根據(jù)對(duì)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的分析,出于業(yè)務(wù)之間價(jià)值共享的考慮,求是咨詢將中鋼業(yè)務(wù)分為六大業(yè)務(wù)板塊,與之相對(duì)應(yīng),形成六大事業(yè)部,以及三大區(qū)域營(yíng)銷物流平臺(tái),即礦業(yè)事業(yè)部、爐料事業(yè)部、鋼鐵事業(yè)部、工程裝備事業(yè)部、材料事業(yè)部、金融投資事業(yè)部;成立國(guó)內(nèi)區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理中心,解決目前國(guó)內(nèi)地區(qū)公司與專業(yè)公司、專業(yè)公司地區(qū)分公司之間業(yè)務(wù)交叉重疊、營(yíng)銷混亂的問(wèn)題,成立海外區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理中心,解決目前海外地區(qū)業(yè)務(wù)協(xié)作、營(yíng)銷渠道梳理混亂的問(wèn)題,同時(shí),構(gòu)建完善的物流體系,打造一體化供應(yīng)鏈,能夠?qū)χ袖撜w業(yè)務(wù)運(yùn)行提供強(qiáng)有力的支撐。
5.事業(yè)部具體有哪些職能?
陳:事業(yè)部定位于“運(yùn)營(yíng)管理中心、模擬利潤(rùn)中心”,具有五項(xiàng)核心職能:承接并執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略,聚焦并強(qiáng)化板塊業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng),著力并落實(shí)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià),對(duì)接并平衡公司資金配置,協(xié)同并優(yōu)化人力資源管理。
事業(yè)部的職能管理是在集團(tuán)總部的統(tǒng)一部署下進(jìn)行的,所以,作為虛擬實(shí)體型的事業(yè)部,則不需要設(shè)置過(guò)多的職能部門,可以與總部共享的資源可由公司總部職能部門管理,事業(yè)部層面只負(fù)責(zé)信息的收集與匯總、文件的上傳下達(dá)等工作。
求是咨詢建議事業(yè)部組建初期只設(shè)置“綜合管理部”,負(fù)責(zé)與總部相關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)對(duì)接以及本事業(yè)部行政、人事、財(cái)務(wù)、考核等綜合管理工作。各事業(yè)部根據(jù)自身業(yè)務(wù)特征的需要設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門,具體的部門設(shè)置還需根據(jù)事業(yè)部成立的進(jìn)程逐步明確。
同時(shí),建議業(yè)務(wù)管理部門盡量從二級(jí)單位抽調(diào)具有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的員工,盡量發(fā)揮二級(jí)單位現(xiàn)有管理及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力,提升事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)管理水平。
在權(quán)限分配上,中鋼總部側(cè)重戰(zhàn)略管理,事業(yè)部側(cè)重業(yè)務(wù)板塊的管理和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào),而子公司側(cè)重具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理。
6.《方案》中提出了對(duì)中鋼集團(tuán)和中鋼股份職能部門的優(yōu)化依據(jù)是什么?
陳:根據(jù)中鋼的管理現(xiàn)狀及發(fā)展要求,求是咨詢建議中鋼整體管控定位于戰(zhàn)略型管控,但對(duì)管理較為成熟的物流業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理中心采取差別化的管控。中鋼目前各業(yè)務(wù)都不具備絕對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),還需要從集團(tuán)一體化出發(fā),在總部層面對(duì)資源進(jìn)行合理的整合與配置,這一要求使得中鋼不適合過(guò)于分權(quán)的管控模式。
首先基于中鋼上市進(jìn)程的延緩,建議將集團(tuán)和股份公司兩個(gè)層級(jí)以及相應(yīng)的職能部門進(jìn)行優(yōu)化。由于上市進(jìn)程的延緩,集團(tuán)和股份公司兩個(gè)層級(jí)、兩套組織存在相近的職能,組織結(jié)構(gòu)也有所重疊。造成了各職能部室對(duì)外聯(lián)絡(luò)時(shí)身份上的不方便。因此,求是咨詢建議將集團(tuán)公司與股份公司的職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并,采用“一套人馬、兩塊牌子”的模式,將中鋼集團(tuán)和中鋼股份公司兩級(jí)職能部門進(jìn)行合并。最終,合并成十個(gè)職能部室加一個(gè)離退休服務(wù)中心。
7. 實(shí)施新組織架構(gòu)調(diào)整要做好哪些工作?
陳:在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中下列六大因素是成功的關(guān)鍵,高級(jí)管理層有實(shí)施的決心,高級(jí)管理層的意見(jiàn)統(tǒng)一,與公司內(nèi)部人員進(jìn)行及時(shí)和明了的交流,取得公司內(nèi)部人員的支持,精干的實(shí)施小組,周全而切合實(shí)際的實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則,組織轉(zhuǎn)型和績(jī)效考核掛鉤起來(lái)。
具體到中鋼,求是咨詢認(rèn)為在實(shí)施新組織架構(gòu)時(shí)應(yīng)注意以下事項(xiàng),組織架構(gòu)調(diào)整是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,應(yīng)該與公司管理、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理、激勵(lì)機(jī)制和信息系統(tǒng)建設(shè)等結(jié)合起來(lái)統(tǒng)籌規(guī)劃;組織架構(gòu)的變動(dòng)應(yīng)采用漸進(jìn)的方式以保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)和平穩(wěn)過(guò)渡;在中鋼的組織架構(gòu)調(diào)整中,關(guān)鍵是處理人的問(wèn)題,即如何留住核心的管理和業(yè)務(wù)人員,如何根據(jù)管理層能力和資質(zhì)安排相應(yīng)的崗位和確定其職責(zé);在組織架構(gòu)調(diào)整過(guò)程中另一個(gè)關(guān)鍵是要與員工進(jìn)行充分溝通,爭(zhēng)取獲得員工的充分理解;對(duì)新增和強(qiáng)化的職能,應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)其崗位上的員工進(jìn)行培訓(xùn),提高其技能。
與此同時(shí),要盡快建立完整的人力資源管理體系,改變員工原有的慣性和惰性,通過(guò)科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估建立合理的薪酬級(jí)別,使公司利益分配格局更為公平,建立科學(xué)合理、操作性強(qiáng)的績(jī)效考核體系,健全激勵(lì)機(jī)制,促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善,使員