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國企咨詢(xún)

項目概況
    我們的客戶(hù),中央企業(yè)中國電信集團之子集團,是一家集施工、設計、監理和網(wǎng)絡(luò )通信四條基本業(yè)務(wù)為主,并輔以進(jìn)出口業(yè)務(wù)的綜合性通信建設公司,是我國通信建設領(lǐng)域規模最大、施工能力最強、科技含量最高的具有工程總承包一級資質(zhì)的大型通信建設企業(yè)。公司下設6個(gè)全資子公司,控股、參股8家企業(yè)。它承擔了我國幾乎所有國家大型、特大型通信工程建設項目,出色地完成了我國以光纜為主體的“八橫八縱” 36條光通信系統的工程建任務(wù),擁有遍布全國的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。與此同時(shí),企業(yè)在海外市場(chǎng)也取得了重大發(fā)展。
      2005年公司年收入15億元,凈利潤3082萬(wàn)元,2005年公司年產(chǎn)值18.8億元,凈利潤3143萬(wàn)元。
關(guān)鍵問(wèn)題
     2007年12月,該集團總公司及所屬分局現隸屬于中國電信集團公司。伴隨著(zhù)企業(yè)公司制改造,企業(yè)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是如何按照現代企業(yè)制度的要求來(lái)建立公司的人力資源管理體系。從內外部環(huán)境分析來(lái)看,其主要存在的問(wèn)題是:
     1.  在母子公司管理和改制方面,企業(yè)需要解決人員長(cháng)期激勵的問(wèn)題,為將來(lái)的主輔分離做好準備。
     2.  總公司本部及所屬各工程局現行的工資制度較為陳舊,老國企色彩較濃,計劃經(jīng)濟成份較多,不太適應崗位要求。原有的崗位技能工資制對企業(yè)員工缺乏激勵作用,分配不公平造成引進(jìn)人才困難。由于歷史原因造成的公司薪酬體系仍然在延用計劃體系下的郵電部工資制度。
     3.  優(yōu)秀人才流動(dòng)率比較大,很多工作了一兩年的大學(xué)畢業(yè)生,以及優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才通過(guò)和運營(yíng)商或設備商接觸,跳槽到對方公司。特別是一線(xiàn)人員的薪酬水平偏低,導致骨干人才流失嚴重;
     4.現行的薪酬政策主要與傳統的職稱(chēng)評定和行政級別掛鉤,這樣年輕人需要經(jīng)歷長(cháng)達八年時(shí)間才能有薪酬方面的提升,對年輕人激勵性極其差;薪酬理念落后、由于不同身份以及不同職系導致員工之間收入差距平均,嚴重挫傷了員工工作積極性;
     5. 績(jì)效管理體系不完善、業(yè)績(jì)驅動(dòng)力差、測量不準確;原有的考核制度流于形式,考核指標設置還需完善;
     本次咨詢(xún)項目的主要內容是在崗位分析和崗位價(jià)值評估的基礎上,建立以崗位價(jià)值為依據的企業(yè)薪酬制度,建立與企業(yè)薪酬制度相適應的績(jì)效管理制度。
解決方案
     求是咨詢(xún)項目組首先對企業(yè)進(jìn)行了深入的診斷,從戰略、組織、人力資源管理、內部組織氣氛等角度全方位分析了現行的制度和員工行為所表現現狀,從而提出針對性解決方案。主要思路是以明確的經(jīng)營(yíng)理念為核心,在企業(yè)內部建立起明晰的目標體系。多傾聽(tīng)員工的心聲,突破部門(mén)本位主義和分化現象。項目組提出了系統的、具指導性、可操作的解決方案:
      1. 經(jīng)過(guò)診斷,要解決出現的薪酬體系和績(jì)效管理體系的問(wèn)題,首先要理順某集團與下面項目公司之間母子公司的管理關(guān)系。在所確定的集團與下面項目公司之間的管理關(guān)系的基礎上,梳理集團的組織結構和項目公司的組織結構;然后,再通過(guò)分析業(yè)務(wù)流程,修訂了集團和項目公司的崗位說(shuō)明書(shū)。在此基礎上,在公司內部建立以業(yè)績(jì)考核為核心的人力資源體系,明確崗位職責及任職資格,完善員工激勵手段,并對員工、部門(mén)的業(yè)績(jì)進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)和管理,以使個(gè)人、部門(mén)在激勵和壓力下聚焦于企業(yè)目標。
      2. 在企業(yè)內部實(shí)施全方位的崗位分析與崗位評價(jià)。通過(guò)崗位分析明確界定崗位的職責與權限,使組織的每一項工作都能夠得以落實(shí)。在崗位分析的基礎上,運用要素計點(diǎn)法對企業(yè)全體崗位實(shí)行崗位價(jià)值評估,通過(guò)科學(xué)的評價(jià)方法得出企業(yè)各崗位的價(jià)值排序,為建立以崗位價(jià)值為基礎的薪酬支付體系提供依據。
      3. 以崗位價(jià)值為依據設計企業(yè)的薪酬體系方案。在崗位價(jià)值評估結果的基礎上,計算出各崗位的價(jià)值系數,根據企業(yè)總的崗位價(jià)值系數和工資預算總額,建立按薪點(diǎn)值計算的績(jì)效工資制度,從而在一定程度上調動(dòng)員工的工作熱情和積極性,減少薪酬分配的內部不公平現象。從而最終確定了集團的不同崗位的工資等級表,并針對行業(yè)的特點(diǎn),針對不同的群體設計了不同的薪酬政策,個(gè)性化地調動(dòng)不同層次員工的積極性。
      4. 建立與企業(yè)戰略目標相適應的績(jì)效管理制度。運用平衡記分卡(BSC)的思想將企業(yè)的戰略目標層層分解到企業(yè)各部門(mén)和員工,并在此基礎上對部門(mén)和員工分別設立兩套績(jì)效考核指標和方法,并將考核的結果與企業(yè)的薪酬制度掛鉤,從而保證企業(yè)的各項管理制度能夠真正落實(shí)下去。
      5.對于薪酬體系方面,建立崗位全面、級差合理、薪酬結構改革力度適中的薪酬體系;同時(shí)員工收入與績(jì)效掛鉤,保持工資總水平穩定,而并非是簡(jiǎn)單的漲工資。
      6.對于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核:將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、安全生產(chǎn)、企業(yè)戰略管理與企業(yè)可持續發(fā)展結合起來(lái);將傳統的領(lǐng)導班子德、勤、技、能考核因素、以及對企業(yè)審計綜合評價(jià)因素相結合是考核的重點(diǎn)和難點(diǎn);將考核成本與考核效率相結合。
      7.企業(yè)年薪的設計即要符合國資委下達的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核暫行辦法》的指示精神,同時(shí)也要考慮企業(yè)的自身特點(diǎn),合理規劃年薪方案,準確發(fā)映出出資人對企業(yè)的要求,并與企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)、收入掛鉤。年薪制設計方面,以對各業(yè)務(wù)塊的業(yè)績(jì)評價(jià)為核心,采用價(jià)值增加值和平衡積分卡的思想理念設計綜合績(jì)效考評指標體系,在此基礎上用一套科學(xué)合理的年薪辦法將各子公司的經(jīng)營(yíng)層的年薪納入一個(gè)體系。
咨詢(xún)意義
     本次咨詢(xún)取得了良好的效果,超過(guò)了預期。
     首先,通過(guò)試行新的薪酬政策和業(yè)績(jì)評估辦法,員工的思想和精神面貌發(fā)生了巨大改變,工作效率有較大提高,人們的觀(guān)念有很大的轉變,員工的危機意識、服務(wù)意識大大加強;
     其次,建立了干部能上能下、薪酬能增能減的人才流動(dòng)新機制,通過(guò)考核讓合適的人上合適的崗位,崗位更精簡(jiǎn);
     第三,人力資源體系從試運行到掌握,需要有一段時(shí)間的學(xué)習期,在經(jīng)歷了一兩個(gè)周期的考核后,員工的表現同以往相比有了顯著(zhù)的變化,尤其是年輕員工,工作效率有了明顯提高。中層管理人員的管理意識和管理技巧也有了進(jìn)步;
     第四,客戶(hù)總經(jīng)理評價(jià),“通過(guò)此次咨詢(xún)方案的試運行,能讓年輕的員工更快的成長(cháng),讓中層干部更清醒地認識到公司內部存在的問(wèn)題,真正激發(fā)了廣大員工的工作熱情。” 在整個(gè)咨詢(xún)項目進(jìn)行的過(guò)程中,我們不僅僅是為了給客戶(hù)制定出一套科學(xué)的薪酬和績(jì)效考核體制,更重要的是通過(guò)這個(gè)過(guò)程,讓客戶(hù)了解現代人力資源管理的理念,在企業(yè)內部進(jìn)行一次現代人力資源管理思想、方法的教育。

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