2020年3月16日，求是咨詢董事長安林博士最新撰文《抗疫過后“十四五”戰(zhàn)略的新思維》刊發(fā)于《企業(yè)觀察報》。
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《企業(yè)觀察報》原文：
今年是全面建成小康社會之年，但開春不利，我國全面遭遇一場突如其來的新冠疫情風暴，至今歷時數十天，國家社會經濟、民生各業(yè)都受到一定的影響。如今在堅持防控抗疫不松懈的前提下，各地如何加緊復工復產，克服經營困局，恢復經營活力，成為穩(wěn)定經濟社會運行、實現全年經濟社會發(fā)展目標的重點工作。同時，今年又是“十三五”規(guī)劃收官、“十四五”規(guī)劃開局之年，各類企業(yè)如何盤點既往戰(zhàn)略執(zhí)行、審視內外環(huán)境變化，提升經營戰(zhàn)略，又關系到“十三五”規(guī)劃的成功落地和“十四五”規(guī)劃的決策部署。
這里，無論是恢復經營活力，還是提升經營戰(zhàn)略，都需要企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略思考力。特別是現在社會上各類企業(yè)都在積極思考規(guī)劃“十四五”戰(zhàn)略之時。求是咨詢執(zhí)業(yè)20年來，協助數許多企業(yè)成功制定了“十五、十一五、十二五”以及“十三”戰(zhàn)略與規(guī)劃。我們發(fā)現，許多企業(yè)對于如何規(guī)劃戰(zhàn)略，似乎進入一個模板化、套路化的陷阱，以至出現戰(zhàn)略為規(guī)劃而規(guī)劃，既浪費資源又貽誤戰(zhàn)機的情況。
實際上，規(guī)劃戰(zhàn)略，不僅重在如何認知戰(zhàn)略，還貴在如何思考戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思考。而這就需要企業(yè)領導能夠創(chuàng)新戰(zhàn)略思考力、提升戰(zhàn)略新思維。
一、 如何認知戰(zhàn)略
首先，這是一個為什么要有戰(zhàn)略的問題。要回答這個問題，我們認為企業(yè)領導可作反向思考：如果失去戰(zhàn)略，情況將會怎樣？這就好比一位哥倫布式的航海家，如果壓根沒有戰(zhàn)略，那在一片汪洋無邊、浩瀚無垠的大海上，他一定會一籌莫展，無限感嘆：“走的時候，就不知去哪？到的時候，就不知在哪？回來的時候，更不知去了哪？因此，對于如何一個市場經濟主體的企業(yè)來說，戰(zhàn)略不是可以有，而是必須要有。
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其次，這是一個戰(zhàn)略到底是什么的問題。對于戰(zhàn)略，從企業(yè)的視角看，就是為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關全局的籌劃和謀略，是一個從全局考慮謀劃實現全局目標的長遠規(guī)劃。掰開來說：
二、 如何思考戰(zhàn)略
這是企業(yè)家首要思考的問題。在開始思考戰(zhàn)略時，企業(yè)領導必須要想清楚企業(yè)要什么樣 的戰(zhàn)略？求是咨詢認為，一定要“戰(zhàn)前思考”。
三、如何戰(zhàn)略思考
有效的特色戰(zhàn)略，來自戰(zhàn)略性思考。企業(yè)要想擁有好的戰(zhàn)略，最重要的是來自企業(yè)領導的戰(zhàn)略性思考。如何做？求是咨詢提倡“戰(zhàn)略五步思考法”。
第一步，要思考“戰(zhàn)略基石”。即思考“企業(yè)應該是什么？企業(yè)現在是什么？企業(yè)將會是什么?”三大基本命題。這也是現代管理學之父彼得·德魯克所關注的戰(zhàn)略三問。
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第二步，要思考“戰(zhàn)略框架”。這個框架，是一個作為戰(zhàn)略性思考成果的企業(yè)輪廓。概括起來，包含以下4個方面：
而且，基于戰(zhàn)略就是做選擇，為使戰(zhàn)略框架進一步清晰，企業(yè)在決定要做什么前，更為重要是，先弄明白不要做什么。具體說；
“戰(zhàn)略框架”的作用，就是一個“戰(zhàn)略過濾器”，它能夠幫助企業(yè)做出一致、合理的決定。一是如何重新分配資源，將資源會分配到重要的地方，而不是不重要的地方；二是如何選擇機會，即尋找更重要的機會，而不是那些不重要的機會。
第三步，要思考“戰(zhàn)略驅動力”。這是一種企業(yè)基于“戰(zhàn)略過濾器”，將資源和機會傾注于某一特定導向的戰(zhàn)略定力，其主導著一個企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略驅動力主要以下有11種：
需要說明的是，任何一個企業(yè)都不可能擁有所有的戰(zhàn)略驅動力，通常一個企業(yè)一種、最多兩種足也。因為資源和機會皆難以支撐。我們所知道許多知名企業(yè)基本就擁有一種。如寶馬集團、可口可樂公司的產品或服務導向的戰(zhàn)略驅動力；華為公司、中國航天樂凱華光的技術導向的戰(zhàn)略驅動力。
通常，企業(yè)對資源的分配和對機會的選擇決定著這個戰(zhàn)略驅動力。反過來，戰(zhàn)略驅動力又影響著企業(yè)在產品的結構、客戶、行業(yè)細分和市場地理位置等方面的決策。
戰(zhàn)略驅動力，是一個企業(yè)生存的原因。認清將來的驅動力，可以幫助企業(yè)從根本上找出、找準未來在產品、客戶和市場方面的業(yè)務重點。
第四步，要思考“戰(zhàn)略技能”。所謂戰(zhàn)略技能，就是企業(yè)為實現其戰(zhàn)略驅動力所需要強化的能力或技術領域。戰(zhàn)略驅動與其需要的戰(zhàn)略技能之間有直接的關系。戰(zhàn)略技能因驅動力不同而不同。如一家技術導向驅動力的企業(yè)，其戰(zhàn)略技能第一應是基礎或應用研究。通過應用硬技術（物理、化學的）或軟技術（如實際技能和專業(yè)知識）來積累它的實力，打造戰(zhàn)略之源。第二就是應用推廣。企業(yè)應盡可能地把其過硬的基礎或應用研究成果，做更多的產品或業(yè)務領域的應用推廣。
再如，一家用戶或客戶導向驅動力的企業(yè)，一定要聚焦于市場調研、顧客忠誠度這兩個戰(zhàn)略技能。聚焦于市場調研，要求企業(yè)始終要比競爭者更了解用戶的需要，更經常地改進現有產品、調整產品結構或推出新產品。聚焦于顧客忠誠度，則要求企業(yè)要通過贏取部分客戶的“信任”來積累用戶的忠誠度。
第五步，要思考“戰(zhàn)略杠桿”。企業(yè)要以“戰(zhàn)略驅動力”為支點，以“戰(zhàn)略技能”為杠桿，來撬動更大更闊的市場空間，把事業(yè)拓展到多個產品、多個客戶、多個市場中去。以聞名世界的500強企業(yè)美國3M公司為例。
3M公司即明尼蘇達礦業(yè)開采與制造公司 （Minnesota Mining & Manufacturing Company），創(chuàng)建于1902年，作為一家世界知名的多元化科技創(chuàng)新企業(yè)，其產品和技術早已深融人們的生活。100多年以來，3M開發(fā)了近70000種產品，應用于工業(yè)、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫(yī)療、安全、建筑、文教辦公、商業(yè)及家庭消費品等多種多類用戶和市場。而在這龐雜且令人眼花繚亂的產品、用戶和市場背后，戰(zhàn)略的本質卻是3M對“戰(zhàn)略杠桿“的成功運用。百年來它所賴以持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，主要是建立在以“聚合物化學（粘合劑和“涂層 ）”技術為導向的戰(zhàn)略驅動力，和以“基礎或應用研究”與“應用推廣“為“戰(zhàn)略技能”的基礎上的。
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這在3M公司叫 “逆向戰(zhàn)略規(guī)劃”思考法，即公司并沒有先將重點放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產品應用上，然后再開發(fā)已經成熟的相關技術，而是先從“一個核心技術”的分支開始，然后再為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產業(yè)。
四、如何規(guī)劃戰(zhàn)略
企業(yè)家在經歷如何認知戰(zhàn)略、思考戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思考過程后，就要著手規(guī)劃戰(zhàn)略，當然這里仍然是指思維模式上的構想與思考。
如何規(guī)劃戰(zhàn)略，企業(yè)不能閉門造車，與認知戰(zhàn)略、思考戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思考側重于企業(yè)內部不同，真正的規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，還必須注重外部因素。根據不同的商業(yè)環(huán)境，來規(guī)劃不同的戰(zhàn)略。企業(yè)所處的環(huán)境往往決定企業(yè)應采取的戰(zhàn)略。根據波士頓咨詢的觀點，商業(yè)環(huán)境，按照三個維度可以分為三類：
一是可預測性，即企業(yè)能否預測商業(yè)環(huán)境未來的發(fā)展變化；
二是可塑性，即企業(yè)是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境；
三是環(huán)境的嚴苛性，即企業(yè)能否在適應環(huán)境中生存。
若將這幾方面整合起來，便會形成五種類型的商業(yè)環(huán)境（見圖示），企業(yè)面對這每一類環(huán)境時，均宜規(guī)劃相應的戰(zhàn)略。
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下面來逐一思考在這幾種情況下的戰(zhàn)略如何規(guī)劃。
第一，經典型戰(zhàn)略。就像絕大多數企業(yè)在絕大多數情況下所做的戰(zhàn)略，許多企業(yè)管理所說的戰(zhàn)略，指的就是此類戰(zhàn)略。
在采用此戰(zhàn)略的企業(yè)看來，外部環(huán)境是可以預測的，市場競爭基礎是穩(wěn)定的，企業(yè)一旦獲得優(yōu)勢，便可以長久保持下去。由于無法改商業(yè)環(huán)境，他們只能在所處的環(huán)境下尋找自己的最佳定位。這類企業(yè)龐大的規(guī)模、差異性優(yōu)勢或內在能力是其找到最佳定位的基礎。
采用經典型戰(zhàn)略的企業(yè)領導的思維模式是：首先，分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎以及企業(yè)資源能力與市場需要的結合點，并預測其發(fā)展趨勢。其次，制定規(guī)劃，以建立并維持企業(yè)的優(yōu)勢地位。
第二，適應型戰(zhàn)略。一旦外在形勢難以預測，優(yōu)勢轉瞬即逝，企業(yè)為應對持續(xù)不斷的變化的唯一方法，將會是嚴陣以待，并構建不斷改變的能力，以便更為經濟地找到新的選擇方案。
采用適應性戰(zhàn)略的企業(yè)領導的思維模式是：首先，需要不斷地改變方法，推出大量的戰(zhàn)略選擇方案，并對其進行檢驗。其次，需要仔細挑戰(zhàn)其中最成功的戰(zhàn)略，并進行推廣和探索。而當商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)還需迅速重復這一漸進過程，以確保自身優(yōu)勢得以存續(xù)。
第三，愿景型戰(zhàn)略。盡管商業(yè)環(huán)境對其他企業(yè)來說充滿不確定性，但采用此戰(zhàn)略的企業(yè)領導深信自己有機會來創(chuàng)造新的細分市場或顛覆現有的市場格局。這類企業(yè)既可以率先運用新技術，或者首先發(fā)現并解決令客戶不滿意的主要因素和潛在需求，又可以通過創(chuàng)新來改進陳舊的商業(yè)模式，或是趕在其他競爭者之前發(fā)現重大的趨勢和潮流。
采用愿景型戰(zhàn)略的企業(yè)具有一套獨特的思維模式。首先，需要企業(yè)領導提出一個有價值且可實現的戰(zhàn)略設想；然后，他們憑借自己的能力率先對該設想進行全面構建。最后，通過不斷努力實施并推廣該設想，將自身全部潛力挖掘出來。
第四，塑造型戰(zhàn)略。當環(huán)境不可預測但具可塑性時，企業(yè)有機會在發(fā)展的早期階段對其進行塑造，并對行業(yè)規(guī)則進行定義或重新定義。規(guī)劃這一戰(zhàn)略的企業(yè)，需要與其他各方攜手合作，因為僅靠一家企業(yè)的力量無法塑造整個行業(yè)格局；而且需要與其他各方共擔風險，發(fā)揮互補作用，在競爭對手采取行動之前迅速構建新市場。
采用塑造型戰(zhàn)略的企業(yè)首先要吸引其他利益相關方的參與，在恰當的時間點共同打造未來愿景。他們需要建立起一個平臺并進行協作；然后通過擴大平臺規(guī)模、推動平臺發(fā)展，同時發(fā)展與利益相關方之間的生態(tài)系統(tǒng)。
第五，重塑型戰(zhàn)略。當企業(yè)或者因為戰(zhàn)略與環(huán)境不匹配，或者由于內外部動蕩而造成當前經營方式已無法維持下去時，果斷實施變革，不僅是企業(yè)唯一的生存之道，而且還能幫助企業(yè)抓住復興之機。
采用重組型戰(zhàn)略的企業(yè)，首先必須盡早認清不斷惡化的環(huán)境并采取應對之策；其次需要果斷行動以求生機，通過重新調整業(yè)務重心、縮減成本、節(jié)約開支，同時騰出資源來探索企業(yè)復興之路。最后必須從上述四類戰(zhàn)略中擇中其一，以確保企業(yè)能再次踏上增長繁榮之路。
五、總結
根本上講，任何肩負歷史使命的企業(yè)，不僅需要戰(zhàn)略，而且需要一個富有特色、系關全面和長久發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)要在“應該是什么、現在是什么和將會是什么”之“戰(zhàn)略基石”的基礎上，一方面從企業(yè)自身出發(fā)，進行 “戰(zhàn)略框架”、“戰(zhàn)略驅動力”、“戰(zhàn)略技能”和“戰(zhàn)略杠桿”等維度的戰(zhàn)略思考；另一方面從外部環(huán)境著眼，進行經典型戰(zhàn)略、適應型戰(zhàn)略、愿景型戰(zhàn)略、塑造型戰(zhàn)略和重塑型戰(zhàn)略的規(guī)劃研究。唯此，企業(yè)領導才能更好地打造、提升戰(zhàn)略新思維，企業(yè)也才有希望規(guī)劃出不落窠臼、與時俱進的新戰(zhàn)略。
作者：北京求是聯合管理咨詢有限責任公司董事長安林