文/《上海國資》專欄作家｜北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁、管理學(xué)博士 安林
只有通過創(chuàng)新管理，專門委員會效能才有可能得以激活
前些日子，筆者在給一家進(jìn)行董事會試點的央企董事會班子做公司治理培訓(xùn)時，該公司董事長說：審計委員會成立都快兩年了，卻很少開會議事。因為身兼該委員會召集人的外部董事，是一大學(xué)會計學(xué)院院長，總因事務(wù)纏身而無暇顧及委員會工作。對此，董事長不知道自己該不該找此董事談?wù)?？說吧，顧慮自己不是審計委員會成員,怕身份不妥，人家不聽；不說吧,又憂慮這樣的審計委員會不僅會誤事,而且更會影響董事會發(fā)揮作用。
還有一個例子，就是專門委員會履職行權(quán)的“支撐”機(jī)構(gòu)問題,俗稱“腿”問題。這是董事會試點一個最為典型的問題,幾乎存在于每一家企業(yè)。對此大家普遍的對策是，將公司相關(guān)職能部門列為專門委員會的辦事機(jī)構(gòu)。如將人力資源部確定為考核與薪酬委員會的“腿”機(jī)構(gòu)。但由于這樣的職能部門是公司執(zhí)行層機(jī)構(gòu)，所以，總有員工抱怨在同時為執(zhí)行層和決策層干活時,內(nèi)心最為矛盾:一方面,活是出于“本位”有利于經(jīng)理層呢，還是出于“客觀”有利于決策層;另一方面，是否一定要為委員會干活,因為它實質(zhì)并不掌握對自己的考核和薪酬大權(quán)。
此外，專門委員會還存在召集人的崗位職責(zé)的困惑。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各試點單位董事會各專門委員會召集人的崗位與職責(zé)、考核和報酬等管理還是一個很大的盲點，因為責(zé)、權(quán)、利缺失。所以,對于召集人來說,履職上自然很難有較大的積極性和能動性。
這些事例集中表明了一個問題，即董事會專門委員會如何管理。據(jù)筆者了解,該問題在當(dāng)前中央企業(yè)的董事會試點單位非常有代表性。因此,值得重點關(guān)注和深入研究。
筆者認(rèn)為，董事會可在4個方面嘗試進(jìn)行管理創(chuàng)新。
組織管理上，定位董事會與專門委員會關(guān)系。
這一點極為關(guān)鍵。如果董事會是一個機(jī)構(gòu)的話，那么，各專門委員會就是它的“部門”。而如果董事會召集人——董事長——是這個機(jī)關(guān)的“總經(jīng)理”，則各專門委員會召集人就是它的“部門經(jīng)理”。基于董事長當(dāng)然的職責(zé)是負(fù)責(zé)董事會組織和功能的有效運行，因此，董事長當(dāng)然就是各專門委員會召集人的“領(lǐng)導(dǎo)”；而作為董事長的“總經(jīng)理”當(dāng)然就擁有對作為各專門委員會召集人的“部門經(jīng)理”的指揮權(quán)。
業(yè)務(wù)管理上，把握專門委員會年度工作計劃。
就當(dāng)前試點央企的實踐看，雖然各單位都按照國務(wù)院國資委《關(guān)于國有獨資公司董事會建設(shè)的指導(dǎo)意見》的要求,圍繞公司章程制定了相應(yīng)的運行細(xì)則或議事規(guī)則,但這只是“部門”運行的基本規(guī)章制度。除此之外,各部門還應(yīng)有具體的年度工作計劃,比如每年開多少次委內(nèi)辦公會、多少次業(yè)務(wù)培訓(xùn)會等等。而且,這些年度工作計劃還應(yīng)報呈作為董事會機(jī)構(gòu)的“總經(jīng)理”即公司董事長,并經(jīng)批準(zhǔn)后由董事會秘書(機(jī)構(gòu))負(fù)責(zé)備案并監(jiān)督實施。
職能發(fā)揮上,再造專門委員會“腿”機(jī)構(gòu)。
正像風(fēng)險管理委員會有權(quán)委托社會中介機(jī)構(gòu)研究并擬訂企業(yè)風(fēng)險管理制度和應(yīng)對策略一樣,其它專門委員會也應(yīng)被賦予同樣的權(quán)利,以便更多地通過社會中介機(jī)構(gòu)——而不是公司相關(guān)職能部門——來幫助其進(jìn)行決策信息的收集、分析和論證工作,從而有可能較好地消除職能部門員工內(nèi)心的矛盾和困惑,創(chuàng)新專門委員會發(fā)揮效能的新方式。
人事管理上，開辟專門委員會機(jī)構(gòu)管理新領(lǐng)域。
把專門委員會視為部門，對其導(dǎo)入人力資源管理。即進(jìn)行部門內(nèi)崗位進(jìn)行分析、評價，并施以科學(xué)的考核和激勵。初期建議以各委員會召集人崗位為試點和突破口。
只有通過這樣的創(chuàng)新管理，專門委員會效能才有可能得以激活，企業(yè)董事會組織才有可能得以有效運行。