中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

　　

　　盡管國(guó)務(wù)院國(guó)資委所推行的中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)工作，經(jīng)過(guò)兩年的探索和實(shí)踐，已經(jīng)取得較為顯著的成效，但國(guó)企董事會(huì)改革與建設(shè)之難，還是不容樂(lè)觀。筆者前些日子因管理咨詢業(yè)務(wù)，考察了多家國(guó)有大型企業(yè)，深深地體會(huì)到這一點(diǎn)。

　　我們至少可以從幾下5類企業(yè)的表現(xiàn)，看到國(guó)企董事會(huì)建設(shè)之難。

　　——母子集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)重“雙向進(jìn)入，交叉任職”。表現(xiàn)為：一方面，集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書記分別兼任集團(tuán)重要子公司的董事長(zhǎng)；另一方面，重要子公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理則分別兼任集團(tuán)的副總經(jīng)理、董事。這種錯(cuò)綜復(fù)雜的任職管理體系，不僅擾亂了一切經(jīng)營(yíng)運(yùn)作秩序，而且也使得母子兩級(jí)公司的董事會(huì)、黨委和經(jīng)理層的功能越發(fā)失效和失靈。

　　——董事會(huì)制度下新排位。比如說(shuō)，在有的集團(tuán)公司里，董事長(zhǎng)排第一，副董事長(zhǎng)排第二、黨委書記排第三，總經(jīng)理排第四。而在其全資子公司里，有的單位的董事長(zhǎng)排第一，總經(jīng)理排第二，黨委書記排第三；而其他單位的則是董事長(zhǎng)排第一，黨委書記排第二，總經(jīng)理排第三。這種本不在同一“時(shí)空”下的價(jià)值排序，撇開(kāi)無(wú)意義不說(shuō)，其實(shí)質(zhì)簡(jiǎn)直就是對(duì)董事會(huì)治理文化的最大詆毀和混淆。而且，同一集團(tuán)還出現(xiàn)了不同的排序，這更不能不讓人想起“因人而異”的人治安排。

　　——公司董事會(huì)治理表面化現(xiàn)象。就是說(shuō)，公司的董事會(huì)治理與集團(tuán)母子管控不銜接、集團(tuán)董事會(huì)治理與子公司董事會(huì)治理相脫節(jié)。其結(jié)果，集團(tuán)董事會(huì)治理，與其說(shuō)是集團(tuán)層面的董事會(huì)治理，不如說(shuō)是集團(tuán)“機(jī)關(guān)”的董事會(huì)治理?？梢韵胂螅@樣的董事會(huì)建設(shè)決不是國(guó)資委推行董事會(huì)建設(shè)的根本出發(fā)點(diǎn)。

　　——公司黨委主張黨管干部和人才與總經(jīng)理主管人力資源管理權(quán)相沖突的現(xiàn)象。幾乎所有國(guó)有企業(yè)都有這種現(xiàn)象發(fā)生，特別是在黨委書記單設(shè)的情況下，表現(xiàn)尤為突出。黨委書記或副書記管公司人力資源部工作，通常就是一個(gè)例證。

　　——董事會(huì)治理出現(xiàn)“制衡失度，制大于衡”的現(xiàn)象。有的單位表現(xiàn)出董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書記“三座山頭”；有的則表現(xiàn)出董事長(zhǎng)和總經(jīng)理“兩個(gè)中心”。

　　顯然，對(duì)于任何一個(gè)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論遭遇上述哪類情形，無(wú)疑都是不利于董事會(huì)改革和建設(shè)的。

　　那么，如何才能克服董事會(huì)建設(shè)之難呢？筆者認(rèn)為，根本的出路在于：加大思想解放力度，加大觀念轉(zhuǎn)變力度，加大改革指導(dǎo)力度和加大治理認(rèn)知力度。簡(jiǎn)要闡述如下：

　　首先，加大思想解放力度和觀念轉(zhuǎn)變力度。國(guó)企董事會(huì)改革的深處是與我國(guó)的政治體制改革緊密相連的，只有黨中央、國(guó)務(wù)院進(jìn)一步解放思想，釋放活力，董事會(huì)建設(shè)才能獲得根本性的飛躍；董事會(huì)治理強(qiáng)調(diào)的是“制衡文化”而非“官本文化”，因此，任何誰(shuí)大誰(shuí)小的觀念，都將必須徹底轉(zhuǎn)變。此外，加大改革指導(dǎo)力度。國(guó)資委加大對(duì)企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的全面指導(dǎo)應(yīng)該說(shuō)是既必要又重要的。

　　筆者還建議國(guó)資委應(yīng)建立任職管理工作指引，減少或避免不恰當(dāng)?shù)摹敖徊嫒温殹?；加大治理認(rèn)知力度。董事會(huì)治理，既不能為了治理而治理，也不是為了治理而治理。董事會(huì)治理、集團(tuán)管控與公司管理應(yīng)該有機(jī)一體，相輔相成。