北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司管理咨詢師 林潤
《21世紀(jì)人才報》 2003/5月
近年來，隨著國內(nèi)市場國際化程度的逐步加深，以及國家對國有企業(yè)扶持的日益弱化，國有企業(yè)不得不依靠自身的能力面對市場競爭。加強內(nèi)部管理，提高管理水平，擺上了國有企業(yè)的議事日程。為了盡快使管理走上科學(xué)化、現(xiàn)代化、規(guī)范化的軌道，越來越多的國有企業(yè)開始尋求咨詢公司的幫助。
北京求是聯(lián)合管理咨詢公司在為眾多國有企業(yè)提供咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，人力資源是國有企業(yè)管理問題的瓶頸。而人力資源的瓶頸，則是人員退出機制缺失問題，即"腸梗阻"問題。國有企業(yè)的很多弊病，如考核流于形式，考核結(jié)果與職位調(diào)整、薪資調(diào)整不掛鉤，職責(zé)與報酬不對等；論資排輩、任人唯親，有能力、勇于創(chuàng)新的員工難以走上領(lǐng)導(dǎo)職位，員工士氣低落，人才流失等問題，歸根結(jié)底是由于國有企業(yè)缺乏人員退出機制，員工能進不能出，管理人員能上不能下，導(dǎo)致企業(yè)無法進行正常的人員代謝，員工隊伍缺乏危機意識和競爭意識，各項管理制度難以發(fā)揮應(yīng)有之功效，組織惰化、員工惰化。
"腸梗阻"問題是國有企業(yè)的通病，也是國企的老大難問題。要解決這個問題，一方面需要國家人事政策和社會保障政策的支持，另一方面，需要通過進行工作分析和職位測評，建立職位任職資格系統(tǒng)，設(shè)?quot;內(nèi)部職位超市"，定期不定期地開展職位競聘，為有能力者開辟晉升通道，同時為不稱職者開辟退出通道。這樣，就會激勵所有員工鉆研業(yè)務(wù)、提升業(yè)績，也能激勵在任管理人員自律自省，高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，把全部精力放在提高管理水平和業(yè)務(wù)水平上，全心全意干好工作。進出通暢、上下通暢，才能保證能者上、平者讓、庸者下。
"內(nèi)部職位超市"，顧名思義，就是把企業(yè)關(guān)鍵職位的任職資格條件擺在明面上，不同的職位要求不同的任職資格和條件，并相應(yīng)享受不同的工資報酬，由所有符合競聘資格的員工在一定程序和原則下自由競爭，夠哪個職位的資格，就競聘哪個職位，最后由最能勝任的人當(dāng)選。運用這種機制，來培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)意識和危機感，保持企業(yè)活力，促進企業(yè)整體效益的提高。
整個過程包括公布競職原則、評委人員構(gòu)成、待競聘職位清單、待競聘職位職責(zé)及任職資格、競職時間、競職程序和競職評比方法等，競職答辯，崗前培訓(xùn)和任職評估幾個環(huán)節(jié)。其中，競職答辯是主體程序，包括競職演講和質(zhì)詢兩部分。競職演講的內(nèi)容應(yīng)包括：對所競聘職位職責(zé)的認(rèn)識和理解、履行職責(zé)的工作思路和可能采取的措施與對策、預(yù)期工作業(yè)績與貢獻、對團隊協(xié)作精神的理解。部門主管還要闡述帶領(lǐng)本部門完成業(yè)績目標(biāo)的工作思路和工作計劃。競職答辯的評分方法可參見表1。競職演講結(jié)束后，由評委或其他員工就關(guān)心的問題向競職者提出質(zhì)詢，由競職者現(xiàn)場回答。
開設(shè)"內(nèi)部職位超市"、實行職位競聘，就是要以機會公平、程序公正、過程公開、優(yōu)勝劣汰為原則，通過公開選拔，優(yōu)勝劣汰，建立正常的人員新陳代謝機制，免除不稱職者職務(wù)，推舉有能力者任職。職位競聘應(yīng)本著機會公平的原則，將待競聘職位向所有具有相應(yīng)資格和能力的員工公布，待競聘職位的職責(zé)要求、任職資格等都要提前公示。競職程序以選拔優(yōu)秀任職者為出發(fā)點，嚴(yán)格按照既定的競職程序?qū)嵤└偲?。競職答辯公開進行，競職結(jié)果要按時公示。
但僅僅做到以上幾點還是不夠的。要保證"內(nèi)部職位超市"選好人、用好人，還要做好以下工作：
一、競聘前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作
競聘的動力機制是任職資格不同，待遇不同。也就是說，在競聘之前就要明確各個職位的任職資格和待遇水平。因此，以下工作是必不可少的： 1、工作分析，制定職位說明書
要想知道某個職位需要什么樣的任職資格，首先要搞清楚這個職位的工作職責(zé)和工作特點。但我國很多國有企業(yè)由于歷史沿革的原因，行政管理性質(zhì)多于企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)，職位設(shè)置多是按照國家行業(yè)管理部門的要求，按行政管理模式設(shè)崗定編，沒有真正從企業(yè)經(jīng)營的角度去分析要設(shè)什么職位？該職位主要完成什么工作？該職位應(yīng)承擔(dān)哪些責(zé)任并相應(yīng)享有多少權(quán)限？該職位能為企業(yè)經(jīng)營成果做出多大貢獻？在達到某種業(yè)績水平時，應(yīng)該獲得什么樣的回報？這些問題沒有解決，導(dǎo)致職能重疊、責(zé)任缺位現(xiàn)象時有發(fā)生，員工，甚至是部門負(fù)責(zé)人對自己和責(zé)任相關(guān)者的職責(zé)區(qū)分不清，導(dǎo)致部門之間以及部門內(nèi)部矛盾重重，協(xié)調(diào)困難。因此，在開設(shè)"內(nèi)部職位超市"之前，要先進行全面、細(xì)致的工作分析，對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性進行重新審視，理順工作流程，清晰界定每個部門的工作目標(biāo)和管理關(guān)系，明確各個職位的工作職責(zé)和工作特點，制定職位說明書。
2、職位測評，確定職位價值系數(shù)
由于企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、行業(yè)競爭特點各有不同，因此，不同的職位在同一個企業(yè)中的貢獻不同，相同的職位對不同的企業(yè)來說貢獻也不同。因此，在明確了職位職責(zé)和工作特點之后，就要評定每個職位在企業(yè)中的相對重要性，即職位價值系數(shù)。職位測評是確定職位價值系數(shù)的有效工具。目前，有多種測評方法可以使用。通過給職位測評問卷各指標(biāo)打分，就能得到該職位的價值系數(shù)。
3、將職位價值系數(shù)與職位待遇掛鉤
各職位對企業(yè)貢獻的差異要體現(xiàn)在工資報酬上。職位價值系數(shù)越大，工資報酬就越高。這樣，能力強但職位低的人就可以通過競聘晉升到價值系數(shù)更高的職位，獲得其應(yīng)有的報酬。
4、建立任職資格管理系統(tǒng)
以工作分析和職位測評的結(jié)果為依據(jù)，就可以建立任職資格管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要包括職位職責(zé)描述、任職資格要求以及職位工資水平。任職資格管理系統(tǒng)參見表2。
二、競聘后的業(yè)績評估工作
任職資格管理系統(tǒng)建立起來以后，就可以在"內(nèi)部職位超市"里開展職位競聘了。但如果缺乏對新上任者實際工作業(yè)績的考核，讓他們覺得只要競聘上某一職位就可以高枕無憂，那么新上任者很可能會逐漸喪失斗志和創(chuàng)新精神。為了防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，持續(xù)激發(fā)任職者的責(zé)任心和工作熱情，還要做好競聘后的業(yè)績評估工作。
1、 "鯰魚效應(yīng)"--職位競聘后備制度
每個關(guān)鍵職位，尤其是部門負(fù)責(zé)人一級的職位，要在選拔出最終勝出者的同時，再選拔一至兩名候補人員，在確認(rèn)在職者不能勝任時由候補人員接替其職務(wù)。
2、 試用制度
競聘上崗人員須經(jīng)過試用期的考察，如在試用期考察不合格，可以調(diào)整和改聘。如新任職者在任職的前三個月連續(xù)兩個月的考核成績?yōu)椴缓细瘢瑒t該職位應(yīng)重新聘用任職者，由候補人員接替。
3、 歷史業(yè)績參考制度
將任職者任期內(nèi)的考核成績作為競聘的依據(jù)之一。比如，規(guī)定在任期內(nèi)如發(fā)生某種責(zé)任事件，將取消下次競聘更高一級職位的資格；并在計算競職候選人成績時，將候選人上個任期內(nèi)的考核成績按一定比例納入計算基數(shù)。
通過上述三項制度的配合，"內(nèi)部職位超市"就能在相當(dāng)程度上防止?jié)撛趩栴}的發(fā)生，達到選好人、用好人的目的。
總之，建立"內(nèi)部職位超市"，有利于調(diào)動國有企業(yè)員工的工作積極性，充分發(fā)揮每位員工的優(yōu)勢和長處，有利于促進優(yōu)秀人才脫穎而出，形成人適于崗、人盡其能之間的動態(tài)平衡，充分激活員工隊伍，尤其是管理者隊伍，并能深化員工對任職職位的理解及所作承諾的認(rèn)識，使履職行為更加自律、更加理性。