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2014年6月第2期

 一、集團企業(yè)組織績效管理應從三個問題出發(fā)

集團企業(yè)借助組織績效管理體系的運行,引導各級組織與崗位的努力方向,從而保障集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如何通過組織績效管理來提高集團整體組織能力,需要從方向、能力、動力三個問題出發(fā)。

1、方向:對不對
組織績效管理首要解決的是方向問題,有沒有高效的組織機制去支撐?崗位設置是否合理?崗位是否有科學的評估?公司、部門及員工是否有清晰的目標指引?因此,對人力資源管理體系的聚焦點就是人資策略組織及管控崗值體系。

2. 能力:能不能
在組織績效方向確定后,接下來是要解決能力問題,單位和職能部門的績效指標是否可行和有效? 有沒有建立基于能力的人才管理體系?員工是否可以得到經(jīng)常深入的績效輔導?這就需要系統(tǒng)地提升績效管理能力。

3. 動力:愿不愿
組織績效管理方向、能力具備后,不代表員工就會無條件地去為企業(yè)奉獻,企業(yè)文化和雇主品牌能否吸引和留住員工?薪酬體系是否能體現(xiàn)崗位價值和績效差異?是否能激勵員工關(guān)注公司的長期發(fā)展, 和員工共同分享成功? 因此,合理的薪酬體系、福利體系一定要做到名副其實。

綜上所述,組織績效管理只有同時解決方向、能力、動力三個問題,才能夠激發(fā)集團公司組織及成員的責任意識、爭先意識和成長意識,改進績效管理理念,全面提升績效管理能力和效果。

二、集團企業(yè)組織績效管理應關(guān)注十個側(cè)重點
 
1.績效指標要引導經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營要素的突破

績效考核指標體系要建立在集團戰(zhàn)略目標要求的基礎之上。借助價值樹,找出驅(qū)動集團整體經(jīng)營良性發(fā)展的因素,并通過分析集團關(guān)鍵成功因素,總結(jié)年度經(jīng)營重點,列出管理層可控項目,最終確定出集團組織績效的關(guān)鍵業(yè)績指標。如圖所示:

2.設定平衡性的業(yè)績指標框架,牽引短期財務利益達成和長期核心能力的平衡發(fā)展

集團公司對各組織的管控模式不同,會導致組織績效指標體系中各類型指標的權(quán)重有所差異。越分權(quán)的單位,財務指標權(quán)重要高一些,越集權(quán)的單位,財務指標權(quán)重要低一些,反之亦然。同時,集團公司不能只關(guān)注短期的財務利益,為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,應該平衡財務與非財務指標的權(quán)重,選擇行之有效的非財務指標。非財務指標的定義不準確,往往會造成平衡性的業(yè)績指標框架流于形式,不能牽引短期財務利益達成和長期核心能力的平衡發(fā)展。下圖簡單列出從財務、戰(zhàn)略、組織能力、集團價值四方面提煉的財務與非財務指標。

3. 設定以最終結(jié)果為考核要點、突出重點的綜合性指標

綜合性指標是對某些個體指標的概括反應,既關(guān)注結(jié)果,也重視過程,尤其對于項目管理,要明確每個節(jié)點完成的定義、標準及綜合性指標的評分標準,避免造成最終結(jié)果重點不突出,管理層的管理重點失衡。

4.對指標進行戰(zhàn)略性分類,為突破類和提升類指標賦予更大權(quán)重

指標權(quán)重的確定要根據(jù)該指標與集團戰(zhàn)略的相關(guān)度不同有所區(qū)別,相關(guān)度強的指標為突破類指標,該指標的權(quán)重相應要高一些;比較相關(guān)的為提升類指標,這類指標的權(quán)重相對突破類指標要低一些;對于各級組織過去運營比較好的指標,要維持,可不設權(quán)重,但不完成的情況下應相應扣分;還有一種跟蹤類指標,這類指標是指尚不確定其對集團公司業(yè)務的反應狀況,需要跟進和發(fā)展的,或是非常成熟的過程性指標,建議不考核。

5. 建立目標值設置的數(shù)據(jù)庫和分析方法

指標目標值的確定是績效考核結(jié)果是否合理的關(guān)鍵要素,目標值設置的方法一般有三種方法:歷史數(shù)據(jù)法、標桿比較法、競聘承諾法。

1)歷史數(shù)據(jù)法
通過對內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)以及當時內(nèi)部條件、外部環(huán)境的分析,結(jié)合未來內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)展趨勢,對考核指標完成情況做出預測。

2)標桿比較法
是和標桿企業(yè)有關(guān)指標進行比較后所制定的績效目標。這種方法是研究標桿企業(yè)有關(guān)績效指標數(shù)據(jù)狀況,通過與標桿企業(yè)在內(nèi)部條件及外部環(huán)境方面的比較研究,制定組織的績效目標。

3)競聘承諾法

往往和部門經(jīng)理或項目經(jīng)理的競聘任命聯(lián)系在一起。上級授予下級權(quán)利的同時,給下屬下達核心績效目標并要求被任命者承諾績效目標的完成。

6. 根據(jù)被考核組織的性質(zhì)設定指標設計規(guī)則

1)經(jīng)營實體的關(guān)鍵業(yè)績指標的設計以定量為主、情況為基礎

經(jīng)營實體可以直接控制該組織的財務業(yè)績,應以定量指標為主,定性指標為輔;為了讓經(jīng)營實體集中于最關(guān)鍵的幾個結(jié)果性的業(yè)績指標,減少對操作性的、過程性的考核(業(yè)務成敗的關(guān)鍵節(jié)點除外);由于經(jīng)營實體的性質(zhì)非服務性,不適用部門間滿意度等用于考核服務質(zhì)量的指標。

2)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎

主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素:時間:職能部門完成主要工作是否及時?質(zhì)量:職能部門各主要工作的質(zhì)量如何?成本:職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理?

由于工作性質(zhì),職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標,但也結(jié)合一些定量指標的考量,尤其是部門預算/費用的控制;對職能部門的考核輸入,有部分來自于各下屬單位及其他職能部門,以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求,保證公司整體運作的最佳效應。

7. 自上而下制定目標,建立溝通機制、保障相關(guān)者充分參與

目標制定程序如果流于形式,溝通機制不健全,不能保障相關(guān)人員的充分參與,就容易造成績效管理就是考核的錯誤理念。下圖是完整的目標制定流程示意圖。

8. 明晰考核機構(gòu)各主體職責和運作機制,管理監(jiān)督機制有效執(zhí)行

績效管理體系的組織機構(gòu)要完整,各級管理層具體職能劃分應清晰,這樣整個績效流程的具體操作才能得以保障其規(guī)范化與有效性。

9. 設計統(tǒng)一的績效指標信息統(tǒng)計報表,建立信息管理流程

為避免收集到的指標信息的不統(tǒng)一與混亂性,造成工作人員工作量加大等問題,應設計一套統(tǒng)一的業(yè)績指標信息統(tǒng)計報表。信息管理的原則包括:

1)為使收集的信息更具真實性和有效性,要求信息收集的表格標準化,規(guī)定采集信息的統(tǒng)一口徑和頻率方式;

2)收集處理信息的人員要統(tǒng)一培訓,在思想、方法和行動上保持一致性和協(xié)調(diào)性,為保證信息流的暢通和有效,要落實具體的負責人、內(nèi)容和時間;

3)處理信息的使用者要對信息的真實性、可靠性從多方面進行印證和質(zhì)詢。注重信息中的異常性。

一份關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)文件的基本特點,如下圖所示。

10. 改進業(yè)績評審會議和述職機制,以更有效區(qū)分業(yè)績表現(xiàn)

組織績效管理過程中,集團公司要建立業(yè)績述職機制,定期進行業(yè)績評審會。評審會要有明確的議題,包括與各組織就指標標準達成共識,對被考核者的情況進行總結(jié),為各組織進行評級等內(nèi)容。具體如下圖所示。

作者:馬敏